HR в борьбе за конкурентное преимущество

Создавайте эмоциональные связи с клиентом. Когда клиент с удовольствием использует бренд, начинает его любить, компания приобретает огромное преимущество на рынке. Например, клиенты компании Harley-Davidson даже делают себе татуировку с изображением ее логотипа! И компания постоянно стремится к выполнению своего обещания «удовольствия, контркультуры и товарищества на свежем воздухе». Она живо откликается на пожелания потребителей и учитывает их при создании новых моделей, а также коммуницирует свою преданность интересам клиентов, устраивая ралли HOG (ралли владельцев мотоциклов Harley-Davidson), во время которых ее руководители общаются со своими клиентами.

Создавайте доверительные отношения с клиентами. Такая нематериальная ценность, как доверие, особенно важна для успешных взаимоотношений с клиентами, поэтому ее надо коммуницировать в первую очередь. А для этого надо завоевывать доверие своим поведением и создавать репутацию компании, которой можно доверять. Хорошим примером может служить кредо компании Johnson&Johnson. Печально известная история с препаратом Tylenol продемонстрировала всему миру, что компания ставит интересы клиентов превыше всего. Тому доверию, которое компания завоевала у своих клиентов, может позавидовать любая организация.

Сверху вниз

Сообщайте важную информацию через топ-менеджеров. Тот, от кого исходит сообщение, может существенно повысить или понизить его эффект. Результаты недавнего исследования показали, что 62 % сотрудников предпочли бы получать важные сообщения непосредственно от руководителей компании, при том что только 15 % топ-менеджеров могли похвастаться, что делают это. Однако слова нужно подкреплять конкретными действиями. Задача HR-руководителя – следить, чтобы слова руководства не расходились с делами.

Сообщайте о требуемых изменениях через непосредственного руководителя. Если речь идет о рабочих вопросах, необходимые сообщения должны делать непосредственные руководители. Задача HR – позаботиться, чтобы они овладели навыками эффективной коммуникации и имели доступ к необходимой информации.

Соблюдайте баланс между «что» и «почему». Многие менеджеры предпочитают сообщать сотрудникам, что происходит и что необходимо делать и как, но при этом не тратят время на объяснение причин. Когда люди понимают, «почему», они охотнее делают «что» и «как».

Соблюдайте баланс между общей картиной и деталями. Сотрудники должны понимать, как их работа создает ценность для всей компании, зная требования фондовых рынков, угрозы со стороны конкурентов и ожидания клиентов. Вместе с тем, они должны получать информацию о своих обязанностях и результатах собственной работы, о возможных последствиях этих результатов, а также иметь необходимую им техническую информацию. Они также должны знать, каким образом следует разрешать возникающие проблемы.

Соблюдайте баланс между хорошими и плохими новостями. Одни руководители прекрасно владеют искусством незамедлительно доносить до сотрудников плохие новости, а хорошими практически никогда с ними не делятся. Другие, наоборот, с удовольствием сообщают хорошие новости, а плохие – не очень охотно. Сотрудники больше всего ценят честность. Заявления о том, что у компании абсолютно все хорошо, могут вызывать сомнения, порождая самодовольство. Но лишь плохие новости могут подорвать моральный дух сотрудников. Начиная какие-то срочные изменения, сотрудники должны знать, что они должны получить по их завершении. А если руководство пока не знает, каким будет окончательный результат, ему следует честно сказать об этом сотрудникам. Люди очень чувствуют неопределенность и начинают предполагать худшее.

Используйте различные носители. Сотрудники обычно предпочитают личное общение – общие собрания, инструктаж в команде, телемосты, регулярные «обходы» руководством и, конечно, корпоративные праздники. Однако сегодня приходится выбирать наиболее экономичные решения, поэтому личное общение часто дополняют, а иногда и заменяют, видеофильмы, телеобращения, телеконференции, прямые рассылки, Интернет, корпоративные либо местные газеты и радио.

Снизу вверх

Осознайте и подчеркните важность информации снизу. Каналы передачи информации снизу вверх – одни из самых неразвитых в современных компаниях. Иерархические преграды мешают передаче информации снизу, поскольку зачастую сотрудники, видя проблему, боятся сообщить о ней руководству, чтобы не выглядеть смешно или не вызвать гнев. Поэтому руководство должно показать сотрудникам, что любую обратную связь снизу, даже самую негативную, оно приветствует.