i d7b6f7ae0d9a0009

несколько правил: например, потребовал, чтобы все сотрудники прихо­

дили на работу в одно и то же время для повышения производительно­

сти — непростая задача для неформальной культуры Кремниевой до­

лины. Все эти действия были частью «плана Маркса», состоявшего из

десяти пунктов и рассчитанного на сто дней. План предполагал устра­

нить все проблемы в батарейном блоке, уменьшить зазор между пане­

лями корпуса и обеспечить определенное число заказов. «Мартин раз­

валивался на глазах и демонстрировал отсутствие дисциплины, столь

важной для менеджера, — рассказывает Штробель. — Тогда пришел

Майкл, оценил объемы беспорядка и прекратил лишнюю болтовню.

Он не занимал ничью сторону и мог просто заявить: „Мне все равно,

что вы там думаете. Вот что нужно сделать11». Какое-то время страте­

гия Маркса приносила плоды, инженеры Tesla снова переключились

с внутренней политики на работу над Roadster. Но затем представления

Маркса о компании разошлись со взглядами Маска.

Компания уже переехала в более крупное здание в Сан-Карлосе

на Бинг-стрит, 1050; туда же было перенесено изготовление батарей

и ряд других аспектов производства Roadster, что позволило решить

часть проблем с цепочкой поставок. Tesla постепенно взрослела как ав­

топроизводитель, хотя и не искоренила буйные детские выходки старта­

пов. Во время одной из прогулок по заводу Маркс увидел на подъемнике

автомобиль Smart производства Daimler. Это был небольшой побочный

проект Маска и Штробеля, которые хотели узнать, каким будет электро­

мобиль на базе Smart. «Майкл ничего не знал об этом проекте и встал

в позу: „Кто здесь главный?11», — рассказывает Лайонс. (Благодаря это­

му проекту компания Daimler приобрела 10-процентную долю в Tesla.)

Маркс стремился сделать Tesla активом, пригодным для продажи

крупному автопроизводителю, и это был абсолютно разумный план.

Ему, знающему на собственном опыте, что такое глобальная цепочка

поставок и какие бывают сложности производства, Tesla, вероятно,

казалась безнадежным случаем. Компания не могла обеспечить каче­

ственное производство своего единственного продукта, стремительно

теряла деньги и просрочила все сроки поставки; при этом ее инженеры

находили время на побочные проекты. Имело смысл придать Tesla мак­

симальную привлекательность для потенциального покупателя.

В любом другом случае разработанный Марксом план действий и за ­

щиты инвесторов компании от крупных убытков снискал бы только по­

хвалу. Но Маек не собирался продавать бизнес. Он основал компанию,

чтобы изменить автомобильную отрасль и переориентировать коллек­

тивное сознание на электромобили. Маек не собирался, как это модно

в Кремниевой долине, скользить от проекта к проекту; он упорно про­

должал копать на одном месте. «Автомобиль запаздывал, бюджет был

превышен, все шло не так, но Илон ничего не желал слышать о прода­

же компании или партнерстве, — говорит Штробель. — Илон решил

пойти ва-банк».

Третьего декабря 2007 года Маркса сменил на посту генерального ди­

ректора компании Зеев Дрори. У Дрори уже был опыт работы в Кремни­

евой долине. Он основал компанию, которая выпускала компьютерную

[170]

ИЛОН MACK

память, а затем продал ее производителю микросхем Advanced Micro

Devices. Дрори не был главным кандидатом Маска — основной претен­

дент отклонил предложение, потому что не хотел переезжать с Восточно­

го побережья, — и не внушал энтузиазма сотрудникам Tesla. Дрори был

староват для молодого коллектива Tesla и не имел с ним ничего общего.

Дрори казался марионеточным президентом и являлся таковым.

Маек развил бурную публичную активность, чтобы уменьшить уро­

вень негатива, царившего в прессе вокруг Tesla. Он выступал с заявле­

ниями и давал интервью, обещая, что первые клиенты получат Roadster

в начале 2008 года. Появились упоминания об автомобиле под кодовым

названием WhiteStar (кодовым именем Roadster было DarkStar), седа­

не стоимостью порядка 50 тыс. долларов, и новом заводе для его про­

изводства. «Принимая во внимание недавние изменения в руководстве,

я хотел бы заверить вас относительно будущих планов Tesla Motors, —

пишет Маек в блоге. — В краткосрочной перспективе задача проста

и однозначна — в следующем году мы собираемся начать поставки

отличного спорткара, в который клиенты влюбятся с первого взгляда.

Мой личный автомобиль, с идентификационным номером 1, уже сошел

с конвейера в Великобритании и проходит последние формальности, не­

обходимые для ввоза». Tesla организовала ряд общественных собраний

для клиентов, на которых компания открыто признавала существующие

проблемы. Началось строительство демонстрационных залов для показа