Я слышу вас насквозь

2. Вопросы действуют лучше, чем нотации. Именно поэтому Уилл не отделывается от Эвана словами «Не позволяй своим друзьям попасть в беду». Вместо этого он задает сыну вопросы, которые заставляют того задуматься: «Кто из моих друзей может оказаться в беде и что я должен буду делать, если с ним что-то случится?». Другими словами, Уилл не говорит с Эваном свысока и не читает ему нотации — он разговаривает с сыном, находясь с ним бок о бок — не только физически, но и эмоционально.

3. Когда вы позволяете людям самим делать выводы из их открытий, они лучше запоминают и усваивают свой урок. Вместо того чтобы втягивать сына в разговор, который мог превратиться в лекцию на тему «Тебе лучше избегать Джейка, иначе он втянет тебя в беду», Уилл использует технику углубления разговора («На самом деле?») и выстраивает последовательность вопросов, которые позволяют Эвану выговориться.

Эти элементы подхода «бок о бок» — постановка вопросов и углубление диалога при помощи новых вопросов — являются мощнейшей базой коммуникации. Они формируют так называемое ядро метода Сократа. Сократ никогда никому ничего не объяснял. Он только прогуливался вместе с людьми, которые задавали ему вопросы до тех пор, пока сами не приходили к ответам. Именно так он и заложил основы нашей цивилизации.

Однако эта техника годится не только для родителей или философов. Она лежит в основе эффективности MBWA (managing by walking around — управление не из кабинета с неформальным общением с сотрудниками) — техники управления, успешно применяемой десятилетиями. Это инструмент, позволяющий достичь сразу двух целей: выяснить, что на самом деле происходит вокруг, и создать тесные взаимоотношения с сотрудниками.

Одно из преимуществ техники «бок о бок» в том, что она не фокусируется на неправильных поступках, совершенных человеком в прошлом. Вы сможете использовать ее для улучшения ситуации в будущем — точно так, как сделал Уилл, спросив Эвана, как он поступит, если его друг окажется в беде. Вместо того чтобы копаться в прошлых ошибках, вы даете человеку шанс избежать будущих.

Подход «бок о бок» несложен: помогите человеку в его делах (предпочтительно таких, где от вас действительно будет толк), а затем задайте ему вопросы, которые позволят узнать, о чем человек думает и что чувствует. Вот пример.

Грэхем (заметив свою сотрудницу Викторию, готовящую презентационные материалы к встрече с клиентами): Ничего себе, тут целая гора бумаги! Давай я тебе помогу, у меня есть немного свободного времени. Виктория: Ой, спасибо большое!

Грэхем (через несколько минут работы дыроколом): Кстати, а как тебе нравятся материалы, которые мы раздаем клиентам?

Виктория: Я как-то об этом не думала. Но у меня такое впечатление, что эта информация слишком объемна, и им трудно в ней разобраться.

Грэхем: А как ты думаешь, эти материалы полезны?

Виктория: Мне кажется, когда клиенты разговаривают с нами по телефону, они часто интересуются, как быстро можно научиться пользоваться нашей системой. Я не уверена, что им интересны все детали новых технологий. Они просто хотят знать, как быстро они могут установить нашу систему и интегрировать ее со всеми остальными.

Грэхем: А что ты еще слышала от клиентов?

Виктория: Они иногда говорят, что в нашей документации трудно разобраться. Нам надо ее упростить…

Технику «бок о бок» использовать легко, но я должен предостеречь. Во-первых, когда вы вынуждаете людей снизить уровень настороженности, не злоупотребляйте их доверием, не перегружайте его. Ни в коем случае не используйте эту технику для выуживания нелицеприятной информации, иначе люди подумают, что вы за ними шпионите или пытаетесь заманить их в ловушку. Принимайте негатив к сведению, если об этом говорят, но не проявляйте очевидной активности в его поиске.

Во-вторых, не спорьте. Если человек скажет что-то, с чем вы не согласны, потерпите и не пытайтесь убедить его в своей правоте. Вместо этого нужно углубить диалог, задавая наводящие вопросы. Вот пример.

Сью (начальник Мигеля): О, похоже, наш новый ньюслеттер[10] почти готов? Выглядит замечательно — отличная работа! Хочешь, чтобы я вычитала корректуру?

Мигель: Конечно. Я рад, что вам понравилось. Но мне не нравится одна вещь. Я не думаю, что материал о новом административном здании нужно выносить в передовицу.

Сью: А что тебе не нравится?

Мигель: Это скучная тема. И не заинтересует никого, кроме босса. Но именно он настоял, чтобы это пошло передовицей.

Сью: А что бы ты хотел увидеть в будущем выпуске?

Мигель: Ну, что-нибудь, что интересно работникам, а не только боссу.

Сью: Как ты думаешь, что может быть им интересно?