Читаем Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли полностью

— Ты просто ангел порядка в этом хаосе, — похвалил он свою сотрудницу. — Вот как надо работать. Я хочу, чтобы все сделали так, как Фрэн.

— Пол, но вы же не ждете, что я буду делать это каждый день, правда? — Фрэн явно расстроилась. — У меня это отняло почти два часа! Я могла бы потратить это время на работу с покупателями!

— Значит, нужно будет перебрать все запасы? — спросил Хавьер. — Это же несколько часов!

— А вы заплатите нам сверхурочные? — вклинилась Мария.

— Простите, босс, — сказал Тед, — но если полностью пересчитывать запасы каждый день, это займет слишком много времени. Разве нет другого пути?

— Ты прав, Тед. Должно быть другое, более взвешенное решение, — после небольшой паузы ответил Пол. Он обдумывал действия Фрэн. Как она составляла свой список? Сначала она взяла целевой показатель в двадцать дней, затем посчитала, сколько запасов осталось к концу дня, и вычла одно из другого.

Внезапно Пола осенило — он понял, что решение, которое выбрала Фрэн, было своеобразным замысловатым способом восстановить объем проданного за день. Он громко рассмеялся, чувствуя на себе удивленные взгляды сотрудников. Ведь эту информацию можно было получить, нажав всего лишь одну клавишу на компьютере!

— Простите меня, — извинился он. — Сегодня был длинный день. Но Фрэн как раз помогла мне понять, что нам нужно. Итак, главное, в чем мы нуждаемся, — это данные по дневным продажам, то есть по товарам, которые покинули магазин. Именно этот объем товара мы и должны запрашивать со склада. Вам больше не надо составлять списки для Роджера. Компьютерная база учета сама выведет списки проданных за день товаров по каждой позиции. А вы можете вернуться к работе. Всем большое спасибо.

Менеджеры отделов поднялись с неудобных складных кресел, но Мария осталась на своем месте. Ей, похоже, не понравился итог беседы.

— А что насчет ранее продававшихся у нас товаров — вдруг кто-нибудь захочет их купить? — поинтересовалась она.

— Только полчаса назад один клиент спрашивал, нет ли у нас банного халата, который раньше всегда был в продаже. Но мы давно не получали такие халаты. Клиент ушел, так ничего и не купив.

«Марии обязательно нужно сказать последнее слово», — подумал Пол, но вместо этого сказал:

— Хорошая мысль, Мария. Тогда пусть каждый из вас составит список таких позиций, и мы добавим его к заказу, который отправляем на склад. Закажем этих товаров с расчетом на двадцать дней. Годится?

Пол знал, что это пустая затея. Магазин уже делал заказы на все позиции, о которых говорила Мария. И в магазине их не было только потому, что на региональном складе они тоже отсутствовали. Но к чему спорить?

— Годится, босс, — улыбнулась Мария, показывая, что напряженность в кабинете спала.

Пол был счастлив, что в этот раз она не использовала слово loco.

Глава 7

Телевизор в кабинете был включен. Полу приходилось делить свое внимание между большим экраном и спортивной полосой Miami Herald. Он положил ноги на старый пуфик, уютно расположившись на голубом диванчике для двоих, который Кэролайн приобрела к юбилею их свадьбы в прошлом году. В стакане оставалась последняя капля пива, и Пол собирался пополнить запасы как раз в тот момент, когда Кэролайн, уложив Лизу, спустилась к нему. Она присела рядом с Полом и притянула его к себе за галстук, чтобы поцеловать.

— Я как выжатый лимон. — Кэролайн подняла ноги и подтолкнула мужа локтем, намекая, что неплохо бы их помассировать. — Тем не менее я счастлива: день прошел так здорово!

— Дети заставили тебя побегать?

— Мы отлично провели время, — ответила она, улыбаясь. — Покатались на коньках и посмотрели кино про супергероев.

— Звучит неплохо, — заметил Пол. Обычно он сам отправлялся в такие походы с детьми, но если Кэролайн находила время в промежутках между своими многочисленными командировками за границу, она всецело и с удовольствием отдавалась подобным прогулкам.

— Знаешь, — сказала она, — по дороге домой дети устроили на заднем сиденье настоящие дебаты. Они спорили о том, как будет выглядеть наша жизнь, когда я стану президентом компании.

Придерживая локтем газету, Пол принялся массировать жене ноги.

— Я уверен, Лиза была в восторге. Вся власть женщинам — она же сейчас настоящая фанатка этой идеи.

— Нет, вообще-то у нее как раз были сомнения, — сообщила Кэролайн. — Бен в невероятном восторге от мысли, что я стану президентом. Он сказал, что тогда я буду меньше уезжать. Меня это очень тронуло.

— Но у Лизы был сильный контраргумент? — спросил Пол.

— Помимо того, что она назвала его свинюхой? — рассмеялась Кэролайн. — Вообще-то да. Она сказала, что все будет как с дедушкой: он дома, но вечно занят делами.

— Лиза умница. И кто выиграл спор?

— О, я его прервала, — ответила Кэролайн. — Я напомнила им, что дедушка уже не в первый раз заговаривает о скором уходе на пенсию. К тому же я не уверена, что хочу быть президентом.

Пол не в первый раз слышал подобные слова от своей жены.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения
Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Лучший способ добиться согласия — это воспользоваться пре-убеждением. Революционной методикой, которая позволяет получать положительные ответы еще до начала переговоров. Хотите уговорит руководителя повысить вам зарплату? Соблазнить потенциального клиента на дорогую покупку? Убедить супруга провести выходные так, как хочется вам и не хочется ему? Пре-убеждение от социального психолога №1 в мире, автора бестселлера "Психология влияния" Роберта Чалдини срабатывает во всех случаях. Она помогает избежать клиентских возражений, утомительных споров и обидных отказов. 7 простых принципов пре-убеждения позволяют выстроить разговор таким образом, что его исход почти наверняка приведет к желаемому согласию.

Роберт Бено Чалдини , Роберт Чалдини

Деловая литература / Психология / О бизнесе популярно / Образование и наука / Финансы и бизнес
Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm)
7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm)

Джим Рон (Jim Rohn) – всемирно известный философ бизнеса. Разрабатывал стратегию работы компаний Coca-Cola, I.B.M., Xerox, General Motors и других. Был личным «бизнес-тренером» Билла Гейтса. Владеет контрольным пакетом акций Dodge. С 1996 года – Исполнительный Вицепрезидент Herbalife International. По его словам, в настоящее время самая перспективная и динамичная отрасль мировой экономики – Wellness Industry, индустрия здорового образа жизни, в которой и работает.Автор книги предлагает семь уникальных стратегий для достижения успеха. Взяв их на вооружение, вы сможете контролировать свое время и финансы, научитесь меняться и стремиться к знаниям, обретете заряд энергии и желание добиться цели, окружите себя победителями.

Джим Рон

Деловая литература / Философия / Образование и наука / Финансы и бизнес