Яндекс Воложа

Знаковая личность. Три человека публично представляли выход Яandex в Интернет 23 сентября 1997 г.: Лена, Илюша и Аркаша, который через 15 лет так прокомментирует уход Колмановской: «“Яндекс” стал таким, каким его знают пользователи, во многом благодаря Лене. Лена многое построила в “Яндексе”, и очень жаль, что она уходит со своей должности, но хорошо, что она остается в компании». Похоже, Колмановская просто устала. После IPO ветераны «Яндекса» стали богаты, поэтому могли уйти на покой.

В «Яндексе» также сообщили, что Колмановская «больше не видит смысла» оставаться главным редактором и директором по маркетингу, однако планирует остаться в «Яндексе», если придумает некий новый проект, который заинтересует и ее саму, и компанию.

Колмановская остается, как было заявлено, консультантом «Яндекса». Честным многолетним трудом заработанная синекура. Разумеется, она еще и акционер, миноритарный. Из числа первой десятки сотрудников «Яндекса», которые после IPO заработали не менее $10 млн.

В связи с уходом Колмановской в структуре «Яндекса» случились локальные структурные перемены. Скорее даже, структурная возня. Маленький передел власти. Департамент, которым руководила Колмановская, разделили на два отдела: рекламы и маркетинга и связей с общественностью. Первый отдел возглавила Светлана Кондрашова, второй — Очир Манджиков, тот самый фильтр, с которым я несколько месяцев имел переписку, прежде чем мне дали единственную аудиенцию с Воложем.

Спустя всего полгода стало ясно, в чем состояла главная ценность Колмановской для компании. И, соответственно, стала ясна цена потери.

Дьявол, как говорится, в деталях.

Простые, убедительные, всеобъемлющие формулировки, объясняющие миссию «Яндекса», заметно маргинализировались.

Умный чеканный девиз «Главная задача “Яндекса” — отвечать на вопросы пользователей. Всех, всегда и везде» сменился к концу весны 2013 г. на размытую неопределенность, двусмысленное и многословное определение: «Основная цель “Яндекса” — решать задачи людей. Любые задачи: в Сети и в реальном мире, повседневные и редкие, бытовые и научные, за третий класс и за пятый курс. Именно для этого мы совершенствуем свой поиск и создаем новые сервисы».

Ученический пафос.

Надо было становиться лучшей ИТ-компанией России и Европы, вбухивать огромные ресурсы в создание одной из самых инновационных в мире систем подготовки аналитиков, программистов и математиков, запускать в 2009 г. уникальную платформу машинного самообучения «Матрикснет», а спустя два года сервис статистического перевода — один из трех подобных во всем мире, чтобы ограничиться аудиторией пользователей от начальной школы до студентов высших школ. Сужение аудитории ведет к деградации. Зачем надо было уходить от ясного определения: аудитория — ВСЕ?!

Может быть, потому и ушла Колмановская, не захотевшая мириться с тинейджерским задором.

С ее уходом что-то почти сразу же исчезло. И внешне это заметно даже по изменившейся стилистике посланий «Яндекса», которые, конечно, исходят пока еще из многолетних традиций, но отсутствие отточенного ума во главе службы маркетинга уже сказывается. Стиль упрощается.

Но пока еще эти изменения не разрушительны и на образе и восприятии «Яндекса» не сказываются. Велик запас прочности.

Команда Воложа — это и самые преданные акционеры «Яндекса», с которыми Аркадий в конце 1980-х гг. начинал делать CompTek.

В команду входят также члены совета директоров Yandex N.V., материнской компании «Яндекса». Среди них председатель совета директоров Альфред Феноти, Елена Ивашенцева (партнер инвестфонда Baring Vostok Capital Partners; по одной из версий, вместе с Леонидом Богуславским инициатор вложения первых денег фонда ru-Net Holdings в «Яндекс» в 2000 г.), Джон Бойнтон, Эстер Дайсон и Александр Волошин.

Калифорнийца Альфреда Феноти (ему уже за восемьдесят) Волож считает одним из своих наставников, который своевременно и доступно объяснил ему, «как устроен остальной мир».