Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

«Три столпа» оказывают давление на рабочих, поскольку последние соглашаются терпеть экономические трудности в обмен на пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет. Однако трудно сказать, ведет ли гарантия занятости к повышению производительности. Попытки использования пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов в рамках предприятий не приводят к установлению доверительных отношений между рабочими и менеджерами, как показывает опыт Южной Кореи, Чили, Аргентины и Перу. В добавление к вопросу, почему японские корпорации заново ввели систему «трех столпов», мы должны спросить, почему они успешно работали только в Японии.

Согласно распространенным гипотезам система «трех столпов» возродилась в послевоенной Японии вследствие воинственности профсоюзов в крупных группах кейрецу. Сторонники этой точки зрения утверждают также, что работники (и «белые», и «синие воротнички») приобрели значительную силу после крушения дзайбацу и утраты влияния владельцев корпораций и связанных с ними топ-менеджеров.

Однако эта версия технологической комплементарности (куа) японских работников на основе «трех столпов» не позволяет объяснить, почему рядовые сотрудники согласились на низкие компенсации и продолжительный рабочий день. Как говорилось в предыдущей главе, если бы рядовые сотрудники действительно контролировали корпорации, они сумели бы сократить рабочий день и увеличить зарплаты. В результате сформировалось бы нечто подобное фордизму или немецкой системе. Более полную картину дает историческая концепция, которая подчеркивает противоречия между двумя новыми силами – рядовыми работниками и менеджерами.

В послевоенной Японии менеджеры, казалось, не представляли собственных интересов. Впервые в японской истории менеджеры превратились в группу офисных сотрудников, имевших полный контроль над корпорацией. Однако это не получало институциональной поддержки со стороны правительства, профсоюзов и индивидуальных акционеров на общих собраниях акционеров. Как было показано в предыдущей главе, менеджеры утвердили собственный статус с помощью перекрестного владения акциями и системы главных банков. Воинственные выступления профсоюзов, повсеместные в послевоенные годы, были направлены на поддержку новых менеджеров, не владевших технологическими знаниями. Чтобы руководить системой производства, такие менеджеры должны были тесно сотрудничать с профсоюзами, которые реализовали эту агрессивную тактику в период Корейской войны (1950–1953 гг.). В результате японские профсоюзы сумели достичь двух важнейших институционально значимых целей, защищающих их интересы: они добились закрепления практики пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте. Менеджеры, в свою очередь, могли осуществлять руководство производством, не имея технологических знаний. В переговорах между профсоюзными лидерами и менеджерами военное, а затем и японское правительство сыграли очень важную роль.

Практическое обучение на рабочем месте оказывалось эффективным только при условии гарантии пожизненной занятости и оплаты за выслугу лет. Несомненно, именно по этой причине система «трех столпов» имела успех только в Японии. Например, в Корее обучение на рабочем месте приобретало совершенно другие формы. Хотя корейские менеджеры получали знания в процессе работы (или в рамках организационного обучения для приращения специальных навыков), глубокие специальные знания приводили их к оппортунизму, который выражался либо путем ухода к конкурентам, либо созданием собственных фирм. Отступничество персонала было отчасти обусловлено отсутствием пожизненного трудоустройства. Кроме того, менеджеры отделяли себя от рабочих тем, что не передавали последним современные технологические знания.

Обучение на рабочем месте в условиях пожизненного трудоустройства и доверительных отношений между менеджерами и работниками сформировало так называемую кайша шуги – ментальность «интересы компании превыше всего». Хотя это усиливало индивидуальную ценность работников, перемещение рабочей силы между конкурирующими фирмами было крайне трудным процессом, поскольку конкуренты также реализовывали обучение на рабочем месте и систему пожизненного найма. В японском корпоративном сообществе люди, меняющие место работы, воспринимались как предатели, не заслуживающие доверия нового работодателя. Обучение на рабочем месте в сочетании с пожизненным трудоустройством определили организацию труда в крупных кейрецу, где принципы работы в команде преобладали над принципами научного менеджмента. Обучение на рабочем месте было затем дополнено ротацией работников по различным рабочим местам, чтобы они могли усваивать информацию для выполнения различных задания. Таким образом, в Японии обучение на рабочем месте не создавало узких специалистов, и в цехах благодаря институциональным особенностям доминировали универсалы.

Накопление профессиональных навыков поддерживалось корпоративными институтами пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте, и это воспринималось работниками как успех и доставляло удовлетворение. Однако все это должно было компенсироваться отказом рабочих от права требовать повышения зарплат и улучшения условий труда. Иными словами, преимущества, полученные профсоюзами на переговорах с корпорациями, не могли усиливаться, пока пожизненное трудоустройство и обучение на рабочем месте не вытеснялись научным менеджментом.

Если правило пожизненного найма позволило отступить от юнионизма на предприятии, оплата за выслугу лет была той приманкой, которую менеджеры использовали, чтобы утвердить пожизненный наем. То есть чем дольше человек оставался на одном рабочем месте, тем больше он получал. Поэтому смена места работы только увеличивала срок, после которого начислялись надбавки за выслугу лет в одной фирме.