Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Мы обсуждали японское корпоративное управление, чтобы рассмотреть вопросы комплементарности, а не контроля субъектов проблемы. Успех японского корпоративного управления объяснялся технологической и институциональной комплементарностью и созданием президентских советов (торишимари якукай), а также был обеспечен слаженной работой в командах и продвижением, основанным на усвоении универсальных навыков. Японское корпоративное управление было наиболее эффективным в течение длительного периода роста. Однако в настоящее время оно подвергается критике как устаревшее и не соответствующее требованиям свободного рынка. Современное развитие японского корпоративного управления будет обсуждаться в следующих главах.

Учебные вопросы

1. Укажите важнейшую характеристику структуры корпоративного управления в период активного экономического роста в Японии. Почему, чтобы объяснить успех японского корпоративного управления, этот феномен необходимо рассматривать в институциональном контексте?

2. Объясните концепцию организационного равновесия на примере корпоративного управления. Какие еще примеры вы можете привести, чтобы объяснить эту же концепцию? Почему корпоративное управление можно рассматривать как лучший пример?

3. Укажите основные различия между организационным равновесием в Японии и США. Какая форма является более передовой? Почему?

4. Укажите наилучший эмпирический способ оценки различий между институциональной и технологической комплементарностью. Назовите различия между ними. Как можно создать макроэкономическую систему, в которой институциональная комплементарность и технологическая комплементарность не будут противоречить друг другу?

5. Обсудите, какую роль играли «белые воротнички», «синие воротнички» и президентские советы в японском корпоративном управлении.

6. Объясните правильное и неправильное использование тезиса о рабочем контроле.

7. Почему, по вашему мнению, японское корпоративное управление подвергается критике?

Глава 5 Труд и управление трудом

В предыдущей главе мы показали, что японские менеджеры, и особенно топ-менеджеры, успешно совмещали роли владельцев и управляющих бизнес-организациями, в которых акционеры не имели большого влияния. Это означало, что рядовые работники, не надеявшиеся занять высокие должности, должны были сотрудничать с менеджерами.

В этой главе мы рассмотрим принципы стимулирования, чтобы ответить на вопрос, почему японские работники проводят на производстве больше времени, чем их западные коллеги, добиваясь при этом очень высокой производительности.

Японские трудовые отношения имеют характеристики, которые трудно встретить в других странах, хотя экспорт японской системы управления живым трудом был достаточно популярен даже в таких странах, как Бразилия и Турция.

При рассмотрении японской организации труда мы отказываемся от культурной концепции, которая концентрирует внимание на так называемых «трех столпах» японского менеджмента. Как говорилось в предыдущих главах, институциональный базис компромисса между рабочими и менеджерами был довольно шатким, поскольку не были ясны материальные стимулы кооперации между двумя этими группами, которые позволяли бы повышать производительность.

В этой главе мы обсудим «три столпа», интернационализацию японских трудовых отношений и проблемы рабочей силы Японии.

«Три столпа»

Происхождение «трех столпов» датируется Русско-японской войной. Возможно, основополагающие принципы корпоративной системы в то время были не более чем ускорителем экономического развития перед лицом внешних угроз. В контексте этой главы нам нужно выяснить, почему столь старая практика вовлечения рабочих в процесс принятия производственных решений возродилась в Японии после 1945 г.

При определении и объяснении феномена «трех столпов» (пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и профсоюзов в рамках предприятий) мы должны отделить его от других корпоративных систем, таких как фордизм и германская (немецкая) система трехсторонних переговоров между государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм). Фордизм является продолжением научного менеджмента, диктующего увеличение зарплат рабочим, которые в противном случае будут плохо выполнять скучные и монотонные задания. Генри Форд очень хорошо усвоил идеи Тейлора, который утверждал, что научный менеджмент оказывается эффективным только в том случае, когда рабочим хорошо платят. Политика Форда, направленная на усиление материального стимулирования, сокращала текучесть рабочих кадров, хотя при этом сотрудников обязывали посещать церковь каждое воскресенье и строго запрещали употреблять алкоголь на территории компании.