IBM. Падение и возрождение великой компании

Это работало и на другом уровне. Уотсон понимал, что для осуществления продаж табуляторного оборудования его торговый персонал должен был уделять клиентам время, чтобы досконально разобраться, как работает их бизнес. Это означало поддержание отношений с клиентами на основе сотрудничества, нацеленного на совершенствование рабочих процессов клиента. Пока оборудование стояло у клиента, успешность продавца была связана с успешностью его клиента и балльной системой, которая предусматривала списание баллов за оборудование, от которого отказывался клиент. Балльная система также фокусировала внимание продавца на конкретном повышении дохода в пункте его генерирования (например, на какой-то специфической машине).

Когда продавец, менеджер по продажам, бранч-менеджер или региональный менеджер выполнял план (то есть набирал квоту – в нашем примере 200 баллов или больше), он (несколько десятков лет спустя и «она» тоже) вступал в Клуб 100 Процентов. В NCR аналогичная структура называлась «Клуб 100 баллов». Десятилетиями это событие было мерилом успешности торгового персонала: чем больше вступлений в клуб заработал продавец, тем выше был его престиж, а по мере роста компании для карьерного продвижения требовался обязательный набор целевых показателей. Во времена Уотсона всех членов Клуба 100 Процентов собирали на праздничный съезд весной или в начале лета. В съезде участвовало около 80 процентов всего торгового штата компании, причем эта доля десятки лет оставалась практически неизменной. В США во время существования C-T-R все приезжали в отель, так как таких передовиков тогда было всего около 20; впоследствии эта цифра возросла до нескольких сотен (в 1920-е), а к концу 1930-х годов превысила 800 человек.

Позднее американские продавцы приезжали в палаточный городок в Эндикотте, штат Нью-Йорк, где они жили в белых палатках военного типа, питались в палатке размером побольше и терпели мотивационные речи Уотсона и других руководителей, причем, хотя на дворе стоял влажный июнь, все были одеты в костюмы. Заводской персонал делал презентации новых продуктов и идей; Уотсон также приглашал известных лекторов. Эйнсли вспоминал, что Уотсон любил походные палатки; жизнь в первых Клубах 100 Процентов была проще. Уотсон с женой останавливались в доме на территории IBM, который называли «Усадьбой». Когда Эйнсли посещал «Школу продавцов» в Эндикотте, он восемь недель прожил в палатке, а позднее вернулся в ту же палатку на съезд Клуба 100 Процентов[74]. Проходы между палатками получили названия – например, «Круг клиентов», «Дорога перспективных» и «Демонстрационная магистраль». Обитателей лагеря будил сигнал горниста, и всем выдавали по стакану теплой воды.

Но баллов, квот и Клуба 100 Процентов было недостаточно для достижения успеха. В NCR Уотсон узнал, что для успеха продавцов необходимо их продуманное обучение. Поскольку продукты компании имели огромное значение для операций, выполнявшихся в крупных предприятиях, и в C-T-R, и в IBM было крайне важно, чтобы продавцы понимали, что они делают. Если продавцы не могли должным образом порекомендовать и затем обеспечить внедрение оборудования, клиент мог подвергнуться риску серьезного нарушения своих рабочих операций, а это, в свою очередь, закрыло бы пути к дальнейшим продажам[75].

Уотсон издал руководство для продавцов по образцу NCR; оно увеличивалось в размерах по мере эволюции линий продукции. К тому моменту, когда Уотсон начал работать в C-T-R, объем руководства NCR составлял почти 200 страниц[76]. Это были подшитые в папку отдельные листы с описанием каждого продукта, его технических характеристик (например, таких как скорость обработки перфокарт и требуемая для монтажа площадь), стоимость в баллах и условия и положения аренды. Продавцам постоянно присылали обновления, и они подшивали их в свои папки, выбрасывая устаревшие страницы. Параллельные группы рабочих и инженеров-эксплуатационников получали аналогичный комплект материалов, куда также входили инструкции по монтажу и ремонту оборудования. Они тесно сотрудничали с продавцами. Инженеры-эксплуатационники из разных стран приезжали в Эндикотт, чтобы пройти обучение настройке и ремонту оборудования. Папки с их именами, вытисненными на обложке, были для них чем-то вроде библии.