IBM. Падение и возрождение великой компании

Историки многое сделали для прояснения истории бизнеса Германа Холлерита в сфере перфокарт, сосредоточившись на его технических достижениях и первоначальных усилиях, направленных на то, чтобы убедить правительства и крупный бизнес использовать его оборудование[7]. Они подробно рассматривают неприязненные отношения, существовавшие между Холлеритом и Уотсоном-старшим после прихода последнего в компанию C-T-R и до конца 1920-х. Эти отношения описываются как, в сущности, постоянный раздражитель для последнего, в силу чего их было невозможно игнорировать; поэтому с 1980-х такие историки, как Джеффри Д. Остриан, Роберт Собел, Эмерсон Пью, Ровена Олегарио и, позднее, Кевин Мейни в его содержательной биографии Уотсона-старшего[8], начали более пристально смотреть на Холлерита. Исследователи не подготовили полноценных историй других фирм. По большей части эти фирмы игнорировали, предпочитая освещать бизнес, связанный с перфокартами, или касались их походя, представляя их влияние на будущее IBM ограниченным. Однако более тщательное изучение их роли в этой и следующих главах подсказывает совсем иные выводы. Представители высшего руководства этих фирм заседали в первых советах директоров IBM, их предприятия использовались в качестве производственных площадок и розничных торговых точек, а их инженеры и сотрудники привлекались к работе в различных структурах, хотя и не настолько, чтобы повысить производительность в той мере, какую можно было бы ожидать от синергии, возникающей вследствие объединения ресурсов и информации[9].

Особенности истории компании проявляются в институциональном поведении и роли отдельных индивидов. Компании – это коллективы людей, и в то время как историки бросаются из стороны в сторону, описывая истории то ключевых игроков вроде руководителей компаний, то самих корпораций или подразделений, я стремлюсь к достижению баланса. В этой книге история институтов постоянно сочетается с деятельностью индивидов. Через несколько страниц мы познакомимся с Чарльзом Р. Флинтом, предпринимателем, который сколотил исходную компанию, в итоге превратившуюся в IBM, и Германом Холлеритом, изобретателем технологии табулирования перфокарт. Оба являлись архетипами экономических акторов своего времени: Флинт – энтузиаст фондового рынка, Холлерит – изобретатель-предприниматель. Но, как пояснил историк Альфред Д. Чандлер, существовал также архетип профессионального менеджера, появившийся между 1870-ми и 1930-ми годами и находившийся где-то посередине между двумя архетипами, упомянутыми ранее; одним из наиболее заметных среди тех, кто олицетворял этот новый архетип, был Уотсон-старший, который был руководителем IBM более 40 лет[10]. В этой главе Флинт имеет ключевое значение для образования IBM. Холлерит играет второстепенную роль, и, поскольку он стал частью новой фирмы на последних стадиях истории творения Флинта, я сознательно ввожу его ближе к концу главы. Уотсон упоминается вскользь – на финальных страницах. Во второй главе Уотсон представлен как архетипический руководитель по Чандлеру; он противопоставляется Флинту и непрофессиональным руководителям, управлявшим фирмами, объединенными Флинтом. Арена их деятельности включает три фирмы – ситуация, которая быстро менялась. Как недавно заметил Роберт Дж. Гордон, никогда после периода между 1870-ми и 1940-ми годами мир не переживал столь поразительной эры процветания и инноваций в продуктах, науке, технологии и качестве жизни людей[11][12]. Это был мир, где родилась IBM.

Волшебное время в истории США

Изобретения и экономический рост перенесли США из 1870-х в 1930-е; в этот период предприниматели, изобретатели и даже дети подавали заявки на патенты. Только в Соединенных Штатах правительство выдало почти 13 000 патентов в 1880 году, около 42 000 в 1900-м и более 86 000 в 1920-м. Даже во время Великой депрессии 1930-х годов люди продолжали изобретать. В 1930 году заявки на патенты подали более 93 000 человек; в 1941 году 41 000 их получили[13]. Новаторы являлись глубинными двигателями прогресса и повышали продуктивность экономики[14].