Идеальные переговоры

Сопротивление и скептицизм всегда идут рука об руку. Почти невозможно предложить людям делать что-то по-другому, не вызвав у них инстинктивного движения отшатнуться от вас и начать выискивать, не скрывается ли под этими изменениями что-то такое, что может оказать негативное воздействие на их жизнь. Поэтому, если мы будем мешать нашим подчиненным задавать вопросы или не захотим иметь с ними дело, мы приведем в действие их оборонительную позицию. Тогда для того, чтобы добиться изменений, нам придется уже прибегнуть к определенному «насилию». Мы слишком часто интерпретируем оборонительную позицию как отказ подчиниться и отвечаем попыткой насильно заставить людей признать предлагаемые нами перемены хорошими и полезными. Когда разговоры или уговоры не срабатывают, мы прибегаем к крику – поднимаем голос на тех, кто, как нам кажется, тупо противоборствует нашим разумным мыслям, или апеллируем к окружающим, чтобы они как-то повлияли на тех, кто «тормозит все движение». Но, как бы там ни было, в любом случае это означает, что мы не можем продуктивно и конструктивно справиться с возникшей проблемой. В сущности, мы только еще больше раздуваем пламя сопротивления и страха.

Перестройка.Чтобы запустить разговорный интеллект в действие, перестаньте считать, что ваша главная работа заключается в преодолении сопротивления «спускаемым сверху» идеям, а вместо этого примите его как естественную составляющую процесса изменений. Людям нужно бросить вызов в виде новых идей. Нужно вступить с ними в разговор о том, как можно что-то изменить, вместо того чтобы просто требовать подчиниться. Когда лидеры перестраиваются таким образом, они видят, что общение высвобождает новую энергию для изменений, которая будет стимулировать их усилия быстрее двигаться вперед.

2. Приветствуйте разговоры и всячески способствуйте им

Мы недооцениваем количество диалогов и разговоров, которые нужны людям, чтобы чувствовать себя комфортно и понимать, какие изменения требуются, предлагаются или предполагаются. Когда люди чего-то боятся, они слушают по-другому – начинают прислушиваться к тому, что, по их мнению, скрывается под происходящими изменениями и насколько негативное воздействие это может оказать на них. И хотя, возможно, они не будут обсуждать это открыто, разговор все равно происходит – каждый человек ведет свой собственный внутренний диалог, строя гипотезы относительно того, что могут представлять собой эти изменения. Чаще всего главным фактором в данном случае является страх что-то потерять и очень редко – ожидание получить какую-то прибыль. Люди тревожатся, что из-за изменений они будут отвергнуты, переведены на более низкие должности или их даже попросят покинуть компанию. А потребность в принадлежности к ней у них очень сильна. Ведь каждый хочет быть частицей команды-победительницы.

Ученые, занимающиеся наукой о мозге в социальной сфере, считают, что сейчас потребность в такой принадлежности даже превосходит потребность в защищенности. Они говорят, что мы – существа социальные и желание быть частью какой-то группы настолько сильно «вмонтировано» в нас, что приводит в движение все, что связано с культурой организации. Когда мы чувствуем, что нас отвергают, то реагируем с позиции страха и сопротивления. А когда ощущаем, что являемся частью какого-то важного решения, то с готовностью его поддерживаем.