Идеальные переговоры

Я предложила Кэтрин и Марго вернуться к тем отношениям, когда они доверяли друг другу и могли выражать свои чувства, не боясь попасть в ловушку взаимных обвинений или желания уйти от объяснений. Кэтрин заверила меня, что создаст то, что я называю «правилами вовлеченности» внутри организации (об этом я расскажу подробнее во второй части книги), что позволит таким наемным служащим, как Марго, независимо от их званий и регалий получать не только одобрение, но и вознаграждение за смелые высказывания и предлагаемые идеи. Кэтрин, взглянув на многое с точки зрения Марго, сейчас работает над собой, чтобы более внимательно относиться к чувствам людей, которые, возможно, по своей природе более чувствительны, чем она сама. А Марго направила внимание на то, чтобы увидеть за внешним обликом несговорчивой Кэтрин очень порядочного, надежного, уравновешенного человека, напоминая себе, что женщина, к которой она привыкла относиться с такой симпатией, все еще там, внутри этого образа. В качестве примечания к этой истории скажу, что Марго не только сохранила место работы, но через какое-то время получила повышение благодаря тому, что обе женщины сделали эти несколько шагов, чтобы восстановить утраченное доверие друг к другу. И Кэтрин тоже продвинулась по служебной лестнице.

Итак, на что же похоже эффективное общение? И как выглядела бы ваша организация, если бы каждый, кто в ней работает, знал и каждый день практиковал навыки разговорного интеллекта – и знал их так хорошо, что они помогали бы выстраивать прекрасные отношения на рабочем месте и способствовали бы высокой производительности в организации? Как высокий уровень доверия воздействует на продуктивность работы и способность организации достигать своих целей? И, что даже более важно, каким образом доверие может изменить реальность?

В следующей главе мы сосредоточимся на том, как перейти от разрушительного, нездорового, тяжелого общения к такому, которое восстанавливает доверие и открытость. Этот навык необходим для поддержания доверительных взаимоотношений, которые очень важны для нас как на работе, так и в личной жизни.

Глава 3 Переход от недоверия к доверию

Если кто-то знает других, это говорит о его уме; если кто-то знает себя, это говорит о мудрости. Господство над другими говорит о физической силе; господство над собой говорит о внутренней силе.

Лао Цзы

Какой простой была бы наша жизнь, если бы мы могли взять под полный контроль все то, что происходит в каждый данный момент времени. Но реальность такова: жизнь полна неожиданных ситуаций и событий, и многие из них становятся для нас источником глубоких внутренних переживаний. Давайте рассмотрим одну такую стрессовую ситуацию и ее последствия, а также некоторые эффективные способы, как справиться со своими негативными эмоциями, когда разговор неожиданно наносит удар по вашей психике.

Вы сидите на совещании с членами своей команды, занимаясь мозговым штурмом в связи с текущим финансовым кризисом и пытаясь найти решение: что можно было бы предпринять в данном случае. Бизнес находится в ужасном состоянии. Люди перестали покупать вашу продукцию. Акции на рынке падают с каждым часом. Вы напуганы, другие – тоже. Все наобум выдают какие-то идеи. Эмоциональный накал нарастает. Кто-то начинает злиться на других, кто-то замыкается в себе.

Как часто вы оказывались в подобной ситуации? Вы хотите поддержать свою команду. Вы хотите спасти бизнес. Стараетесь управлять ситуацией посредством разговора и оказать в этом деле какую-то помощь. В такой суматохе трудно предвидеть, что может последовать. Когда вы слышите, как кто-то выдвигает идею, которая вам нравится, или находите возможный выход из сложившегося положения благодаря, например, какому-то нововведению, вы вскакиваете с места и тоже стараетесь поделиться тем, что пришло вам на ум. Но тут кто-то «перекрывает вам кислород» фразой: «Это глупая идея – мы уже пробовали ее прежде и она провалилась».

Как только вы слышите слова «глупая» и «провалилась» (даже если они высказаны в сослагательном залоге, а не как утверждение), у вас сейчас же проявляется негативная эмоциональная реакция на ситуацию и на того, кто это сказал. Мгновенно этот человек (который, как вы думали, был на вашей стороне) становится вашим заклятым врагом. Вы готовы взорваться. Коллега, который, по вашему мнению, должен был поддержать вас, не сделал этого. Он уязвил вас перед другими коллегами, и как раз в тот момент, когда вы были наиболее ранимы.