Идеальные переговоры

Как выяснилось, все восемнадцать человек испытывали один и тот же страх, состоящий в том, что изъятие наиболее ценных произведений из их индивидуальных экспозиций ради создания «оригинальной общемузейной экспозиции» умалило бы ценность результатов их собственного труда. И этот свойственный всем страх, насколько я понимаю, вполне мог охватить всех хранителей музея. На следующем этапе предстояло свести членов команды вместе для того, чтобы они могли начать открывать друг другу свои сокровенные мысли и чувства, иными словами, совместно поработать над задачей прозрачность + взаимоотношения.

РИСУНОК 12.1. Сила и влияние

Во время собрания члены этой команды говорили о том, что их беспокоит, а также о том, что они хотят создать. Они узнали, что вполне могут перейти из состояния самообороны к состоянию партнерства с другими, открыв свой разум желанию поделиться мыслями и открыто высказать свои страхи и стремления. В одном из упражнений команда хранителей музея поделилась также своим отношением друг к другу, ответив на вопрос: «Что я уважаю в тебе и что мне нужно от тебя?». Это дало возможность признать сильные стороны каждого и разжечь стремление к партнерству и совместному действию, а также создало более высокий уровень понимания, чем когда-либо прежде. Они работали с помощью модели ДОВЕРИЕ, используя открытость, связь, соединенность и симпатию по отношению друг к другу. Ставя себя на место партнера и выслушивая каждого без осуждения, хранители музея задействовали префронтальную кору головного мозга (передовой мозг), чтобы оценить способности более высокого уровня, включая и то, как закрывать пропасти между реальностью и стремлениями, как оценить новое мышление, как всем вместе перейти в стадию мышления без границ и в результате – к совместному созданию новых возможностей. Если мы не будем активизировать эту часть мозга, то вернемся обратно к позиционному мышлению и погрязнем в вечной борьбе за свои личные интересы.

Итак, данная команда в процессе наших совместных занятий использовала динамику уровня III. Люди стали более искренними и заботливыми, чем когда-либо прежде, и говорили правду, не приводя при этом в движение глубоко затаившийся страх. Они находились на высоких уровнях доверия и создали пространство для разделенного успеха.

А затем произошел настоящий прорыв. В то время как люди оставались открытыми для возможности предлагать какие-то идеи, о которых они никогда раньше не думали, в их разговоре появилось новое выражение, полностью изменившее динамику взаимодействия. Восемнадцать хранителей музея вместе создали концепцию «стручки на стебле». Это способ описания пространства, где они могли бы вместе проводить эксперименты. Они представили, как могли бы разместить по всему музею в виде небольших «уголков» уцелевшие частицы материальной культуры древнего человека, что указывало бы на связь между разными временными периодами и разными географическими территориями – и все это они делали бы вместе. Вскоре группа сформировала несколько таких уголков совместной экспозиции, куда входили произведения искусства из экспозиций каждого хранителя музея.

Еще до разговора относительно совместного участия в проекте размещения экспонатов эта группа людей спорила о том, от чего отказаться ради чего-то лучшего – и это лишь вызывало реакцию, основанную на страхе. Они «застряли» на позиционных разговорах уровня II и ни к чему не пришли. Но после того как провели совместный разговор на уровне III, почувствовали себя более комфортно, используя такие шаги, как прозрачность, искренность и правдивые высказывания, и в то же время становясь более открытыми в своем желании поделиться и поддержать друг друга. Но вот что было самым удивительным: для того чтобы осуществить прорыв, им потребовалось работать всем вместе и даже изобрести новый термин, который никогда не пришел бы им в голову в другом случае. Это был момент истины для группы, открывшей совершенно новый способ организации своей работы на благо посетителей музея. Они испытали, что такое дружеская взаимосвязь (выброс окситоцина), которая способствовала новой форме разговора с позиции «а что, если…». Они представляли, что совершить что-то новое можно вместе, поддерживая и поощряя более высокий уровень принятия рискованных решений и открытости, чем это было прежде на протяжении многих лет.