Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

Хорошим менеджером можно стать и без (I). Менеджер в состоянии успешно выполнять две и даже три функции — (PAei), (paEi), (pAEi), (PAEi) — однако, если среди них нет интеграции, ему не быть лидером. Чтобы менеджер стал лидером, его сильные стороны должна подкреплять (^-функция. (Более подробно вопросы лидерства рассматриваются в главе 11.)

Функционалистский взгляд: подведение итогов

Прежде чем двигаться дальше, позвольте мне резюмировать изложенные мысли.

«Менеджмент» определяется как процесс, который позволяет организации стать и оставаться результативной и эффективной ныне и впредь.

Я полагаю, что таковы цели любой организации, независимо от технологии, размера, культуры и критериев оценки ее успеха.

Организация достигает этих целей, если успешно выполняются четыре функции: производство во имя удовлетворения ожидаемых потребностей клиентов, администрирование, предпринимательство и интеграция — или (PAEI). Иными словами, организация должна быть нацелена на результат (P), быть гибкой и хорошо адаптироваться к изменениям (E), причем такая гибкость должна контролироваться и давать предсказуемые результаты (A). И наконец, система должна быть самонастраивающейся (I) и не требовать корректирующих воздействий извне.

Следовательно, задача менеджмента — выполнять эти четыре функции, поскольку они не реализуются сами по себе. «Управлять» — значит выполнять все эти функции или любую из них, независимо от должности индивида или его места в иерархии — и даже независимо от того, числится ли он в штате.

Наверное, теперь, когда мы определили, что такое «менеджмент», и знаем, что ищем, мы сумеем найти идеального менеджера?

Не тут-то было. Но зато теперь нам будет проще понять, почему идеальных менеджеров не бывает и не может быть.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Adizes, Ichak, and Elisabeth Mann Borgese: Self-Management: New Dimensions to Democracy; Alternatives for a New Society (Santa Barbara, Calif.: Clio Books, 1975).

2. Djilas, Milovan: The New Class: An Analysis of the Communist System (New York: Frederick A. Praeger, 1957).

3. Adizes, Ichak: Industrial Democracy Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by Adizes Institute, 1977).

4. Более подробно об этом см.: Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).

5. Информацию об Институте Адизеса (Adizes Institute) см. на сайте www.adizes.com.

6. В правительстве функции (P) и (A) совпадают. Иначе говоря, (A) представляет собой результат, ради которого существует организация, то есть (P). Возьмем правительственное учреждение, которое выдает лицензии или контролирует вопросы охраны здоровья и обеспечения безопасности на предприятиях общественного питания. Его ^-функция состоит в выполнении ^-функции. Разумеется, в такой организации реализуются и традиционные ^-функции: организация, упорядочивание и контроль системы.

7. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

8. Определение предпринимательства (Е) см. в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-109; и Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.

9. О роли интеграции (I) см. работу Lawrence, P.R. and J. W. Lorsch, “New Managerial Job: The (I)ntegrator,” Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142-151.

10. (1)-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось объединить (I) отдельных членов организации в одну команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей работой непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, “The Fusion of an Individual with the Organization,” American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145-167; and “Personality vs. Organization,” Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2-17.

Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения (I) с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, “Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency,” Human Relations, 7 (1954), pp. 337-348.

Глава 3

Что порождает неправильный менеджмент?

ПРОБЛЕМА: удастся ли нам найти идеального менеджера теперь, когда мы дали определение менеджменту?

Миф об идеальном менеджере