Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

В последнем варианте все члены команды — хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каждого — своя ориентация. (И все же отвечать за решения группы должен только один из них.)

Как показывает история компании Ford, для успешного управления организацией команда не обязательно должна состоять из четырех человек; их может быть трое или даже двое.

Взаимодополняющая команда традиционного типа — обычный семейный магазинчик — состоит из «папы», (PaEi), и «мамы», (pAei). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей.

Речь не обязательно идет о магазине; подобная организация может представлять собой многонациональную компанию с миллиардной прибылью. Несколько лет назад меня пригласили в компанию Phillip Morris, где я читал лекции высшему менеджменту. После занятий ко мне подошел генеральный директор и, кивнув на стоящего рядом джентльмена, сказал: «Доктор Адизес, я хотел бы познакомить вас с нашей Мамой».

Почему мы никогда не слышали о магазине, которым занимается только «папа» или только «мама»? Потому что не бывает преуспевающего папы без успешной мамы! Чтобы создать магазин, нужна взаимодополняющая команда, в данном случае — семья. Покажите мне любую преуспевающую организацию, и я покажу вам взаимодополняющую команду.

Успех нельзя гарантировать, но есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Одна из них — когда вышестоящий (PAei) контролирует (paEI). Что происходит в такой ситуации? (PA) попросту задушит предпринимателя. (paEI) испытывает потребность мечтать и делиться своими проектами. (PAei) тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (paEI) как угрозу. Чтобы выжить, последнему придется обрезать крылья своей креативности и напрочь отказаться от своих грез.

Верно и обратное: (paEI) неспособен продуктивно руководить (PAei). Трагическим примером этого варианта, по моему мнению, может служить Уотергейтский скандал в 1970-е годы. Президентом в то время был Ричард Никсон, а Г.Р. (Боб) Холдеман и Джон Эрлихман, его помощники, занимались делами Белого дома. Имея весьма амбициозные взгляды на управление государством, свойственные (E), Никсон, тем не менее, был неуверенным в себе человеком и остро нуждался в поддержке и одобрении — черта (I), — о чем свидетельствует его болезненное восприятие критики в свой адрес в средствах массовой информации. Поэтому он выбрал себе в помощники (PA )-руководителей, которые служили ему верой и правдой.

То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель (E^-типа, отдал слишком общие распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холдеманом, человеком (PA)-rarn, без учета реальных условий и нравственных соображений [3].

Одна из причин, по которым тандем (PAei) и (paEI) чреват катастрофическими последствиями, состоит в том, что (P) и ^)-функции нацелены исключительно на достижение краткосрочных целей, тогда как (E) и Ц)-функ-ции имеют долгосрочную ориентацию.

Другая теория состоит в том, что данная проблема связана с лево- и правополушарным типом мышления. (P) и ^)-функции, по-видимому, осуществляются левым полушарием головного мозга, которое отвечает за логическое, последовательное, рациональное и аналитическое мышление. (E) и Ц)-функциями ведает прежде всего правое полушарие, которое отвечает за интуицию и оперирует более общими, субъективными и менее упорядоченными категориями. Таким образом, объединив двух менеджеров — с право- и левополушарным мышлением, — можно породить неразбериху и массу недоразумений и конфликтов.

Способность слаженно работать в команде требует от каждого разноплановых задатков. Комбинация (PaEi) и (pAeI) может оказаться достаточно действенной, если (pAeI) не возражает оставаться на вторых ролях. Такие тандемы нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.

(PaEi) ориентирован главным образом на функцию, а (pAeI) — на форму. Однако каждый из этих руководителей принимает решения с учетом краткосрочных и долгосрочных целей, не зацикливаясь на одном в ущерб другому. Задача (PaEi) — следить за что в краткосрочном аспекте (P) и долгосрочной перспективе (E), в то время как (pAeI) уделяет основное внимание как, применяя механистический подход в краткосрочном аспекте (A) и органический — в долгосрочной перспективе (I).

Скверные новости

Теперь становится очевидным, что процесс создания и работа взаимодополняющей команды таят в себе немало подводных камней. Мы нужны друг другу, но по силам ли нам преодолеть свои различия? Хотя разные стили дополняют друг друга, они далеко не всегда совместимы. По сути, работать вместе — значит мириться с различиями стиля и мнений, сознавать, что подобные различия порождают конфликты, и воспринимать последние как неизбежную и даже желательную составляющую управления.