Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

Проблему дополнительно усложняет то, что каждый из четырех (РАЕ1)-ти-пов вкладывает разный смысл в слова «быть», «хотеть» и «требоваться» исходя из своеобразия собственной картины мира.

Предприниматель, как правило, принимает решения, воспринимая события через призму желаемого. (Е) путает желаемое с действительным: «Это так, потому что я этого хочу».

Администратор ориентируется на требуемое: «Это так, потому что так должно быть». Если вы спросите (А): «Решена ли эта проблема?», он скажет: «Ну конечно. Ведь мы потратили на ее решение миллионы долларов!» Хотя вполне резонно, что, потратив миллионы, мы должны были найти решение, смысл вопроса заключался не в этом. Вас интересовало, есть ли решение.

Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем». Так рассуждает производитель. (Р) — законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так, а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так все и должно быть. Действительное равно желаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Эти понятия совпадают. Он гордится трезвостью своих взглядов, а его решения осуществимы и опираются на то, что есть, а не на то, чего нет.

И наконец, кто постоянно меняет свою позицию? Интегратор. (I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не устраивают. Взгляды и подход (I) к принятию решений определяются мнением других людей, а не тем, что думает он сам.

Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порождают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.

(E), к примеру, может сказать на собрании:

— Мы заключили контракт на миллион долларов.

— Где же он? — спрашивает (P).

— На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, — отвечает (E).

— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет (P).

— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится (E), чувствуя, что (P) сомневается в его словах.

— Но они могут и не подписать его, — парирует (P). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.

— Но они подпишут, им это выгодно! — (E) почти срывается на крик.

Что происходит в действительности? (E) принял желаемое и требуемое

за действительное. «Это так, потому что я хочу этого, а значит, так и должно быть». Но факт остается фактом — это не так. Контракт не подписан.

(P) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет одного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? — вопрошает он. — Что, черт возьми, здесь происходит?»

Еще конфликты

Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если (E) — начальник, а (P) — подчиненный. В этом случае (E) дает (P) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (P) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.

Если (E) работает под началом (P), дела тоже будут идти со скрипом. Почему? (P) не склонен делегировать обязанности, и (E), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. (P) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.

Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. (A) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний. (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».

Но (A) не доверяет людям. Он хочет, чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.

Что это значит

Приведенная схема и описанные ситуации позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», — нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.