Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

Почему? Потому что, страдая от конфликта, люди нередко прибавляют скорости. Они раздражаются, повышают голос, начинают перебивать друг друга и стучать кулаком по столу, все больше упорствуя в своих доводах.

Итог? Деструктивный конфликт. Понять, почему он возникает, нетрудно. Чем более возбужденно, зло и резко ведет себя один из спорщиков, тем меньше вероятности, что он добьется успеха, поскольку его оппонент, чувствуя пренебрежение, займет непримиримую позицию, вместо того чтобы попытаться прийти к компромиссу.

Работая с генеральными директорами множества компаний по всему миру, я заметил, что лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта выглядят все более спокойными и невозмутимыми. Это наблюдение позволило мне выдвинуть «утиную теорию» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.

Иными словами, хороший менеджер в разгар конфликта сохраняет спокойствие. Он не теряет голову и не поддается эмоциям. Он остается объективным. Он тактичен и вежлив с другими людьми — даже если придерживается совершенно иного мнения.

В иврите есть выражение, которое позволяет передать то, что я пытаюсь сказать, одной фразой: «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее». Всякий раз, когда возникает конфликт или непонимание, сделайте глубокий вдох и сбавьте скорость. Чем сильнее вы раздражены, тем меньше следует торопиться. Не пытайтесь избежать конфликта, попробуйте вникнуть в происходящее поглубже. Сделайте очистительный вдох-выдох, как называется этот прием в йоге или методике Ламаза¹, — глубокий вдох и медленный выдох. Несколько таких вдохов-выдохов помогут вам прийти в себя и запастись терпением. Вы словно говорите себе: «Я понимаю, что на это потребуется время, и готов проявить терпение».

Резюме

Чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI )-функ-ции. Для этого нам нужна взаимодополняющая команда. Но в такой команде возможен конфликт. Чтобы он был конструктивным, а не деструктивным, лидер организации, страны или семьи должен создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Для этого ему необходимы четыре фактора: правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности. Речь о них пойдет в следующих главах.

Глава 8

Правильное структурирование обязанностей

ПРОБЛЕМА: достаточно ли взаимодополняющей команды, чтобы обеспечить качественное принятие решений, а также их результативное и эффективное внедрение?

Экология организации¹⁶

Мы обсудили, что такое менеджмент и как сформировать взаимодополняющую команду менеджеров с различными стилями работы и мировоззрением. Но это далеко не все.

Укомплектовать организацию хорошо подготовленными, всесторонне развитыми менеджерами, чьи стили дополняют друг друга, — менеджерами, которые не имеют прочерков в коде (PAEI), соответствуют занимаемым должностям и превосходно работают в команде, — еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Это отправной пункт и необходимое, но недостаточное условие.

Что еще нужно? Чтобы привлечь и поощрять носителей взаимодополняющих управленческих стилей, организация должна иметь соответствующую структуру. Нужно позволить людям отвечать за свое дело, чтобы получать результаты и действовать в наилучших интересах своей команды, подразделения и предприятия в целом.

Такая структура должна функционировать в атмосфере взаимного доверия и уважения. Стиль организации должен соответствовать ее менеджменту и служить для него опорой.

Структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также этап жизненного цикла организации.

Важно понять, что эта глава предлагает всего лишь основу — описанную в самых общих чертах базовую модель, которую следует откорректировать с учетом множества прочих переменных. (В то же время, внося такие коррективы, чрезвычайно важно сохранить целостность базовой платформы, не забывая поддерживать результативность и эффективность организации в долгосрочном аспекте.)

Воспринимайте этот процесс как создание особой организационной экологии: структура организация должна обеспечить условия для успешной работы руководителей (Р), (А), (Е) и (I)-типов. Такая поддерживающая структура жизненно важна. Без нее даже идеальная взаимодополняющая команда собьется с толку, а ее заблуждения будут нести отпечаток недостатков существующей структуры.

Эта мысль осенила меня много лет назад, когда мой второй сын, ныне сотрудник Института [Адизеса], был маленьким мальчиком. Я купил ему глобус. Сын долго его разглядывал, а потом спросил: «Папа, почему он наклонен вбок? Почему глобус не такой (он перевел ось в горизонтальное положение) — или не такой (он расположил ось по вертикали)?»