Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Сотрудничество с сотнями компаний из 48 стран мира значительно обогатило мой опыт и мое знание предмета. Я собрал массу дополнительного материала и переработал каждую главу в отдельную книгу. Глава о жизненных циклах развития компании превратилась в книгу Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989) («Жизненные циклы развития компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»). Третье, расширенное и дополненное издание этой работы было выпущено в 2004 году Институтом Адизеса в виде трехтомника: Corporate Lifecycles: Volume 1: HOW Organizations Grow, Age and Die; Volume 2: WHY Organizations Grow, Age and Die; Volume 3: HOW to Manage Balanced Growth and Rejuvenate Organizations («Жизненные циклы развития компании»: том 1: «КАК стареет и умирает организация»; том 2: «ПОЧЕМУ стареет и умирает организация»; том 3: «КАК управлять сбалансированным ростом организации и омолаживать ее»).

Глава о том, как добиться расцвета организации, стала книгой The Pursuit of Prime («Погоня за расцветом»), Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996, переиздана Adizes Institute, а глава о том, как управлять изменениями, превратилась в книгу под названием Mastering Change («Управление изменениями»), Santa Barbara: Adizes Institute, 1992.

Те части, которые не были расширены и дополнены ранее, будут переработаны и изданы в виде серии из трех книг. Та, которую вы держите в руках (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It / A New Paradigm for Management – Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Новый взгляд на менеджмент), – первая из них. В ней рассматривается вопрос о том, почему образование в области менеджмента ведет нас по ложному пути и почему невозможно стать идеальным руководителем, которого пытается подготовить существующая образовательная система.

Успешные и неудачные стили управления (речь идет не о совокупности абстрактных достоинств, которыми не обладает ни один человек в мире, а о существующих подходах, применяемых обычными людьми) освещаются во второй книге[3] – Management and Mismanagement Styles («Стили правильного и неправильного менеджмента»). В третьей[4] книге этой серии рассматривается образ действий в рамках каждого стиля управления – как успешного, так и неэффективного, – а именно методы коммуникации, принятия совместных решений, вознаграждения, управления изменениями и т. д.

Чтобы усвоить принципы, изложенные в этих книгах, не обязательно прочесть их все – каждая из них представляет собой отдельную, законченную работу. Однако мне потребовалось воспроизводить ряд концепций, вкратце освещая их в каждой книге, чтобы не нарушить логическую целостность изложения материала: я не мог перейти к пункту B, если читатель не знаком с пунктом A. Кроме того, за 30 лет наука ушла далеко вперед, поэтому значительная часть сведений, опубликованных в моих ранних книгах, впоследствии была дополнена, исправлена или уточнена. Так, во всех работах я рассматриваю функции менеджмента и аспекты их несовместимости. Но даже если вы уже знакомы с предлагаемым материалом, я советую вам освежить свои представления, обратившись к главам, посвященным этой теме.

Основная идея

Задача успешного менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Я считаю, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering – администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring – предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating – интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хватает, компании угрожает болезнь – плохое управление. Ее симптомы – сокращение доли рынка, снижение прибыли, замедленная реакция на изменение рыночной конъюнктуры, текучесть персонала и т. д.