Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Стратегические решения, принятые в PG для поля игры и способов добиться победы, уместны далеко не в каждой ситуации. Ключ к правильному выбору для вашей компании следует искать эти решения исходя из того, насколько осуществимы и подходящи эти решения в конкретных условиях. Если небольшой коммерческой структуре приходится противостоять крупным конкурентам, ей не стоит делать выбор в пользу расширения масштаба деятельности. Однако это не означает, что маленькая компания не может победить в конкурентной борьбе за счет масштабного роста. Не отвергайте возможности привести внешние условия в соответствие своему выбору. Основатель Red Hat Боб Янг точно знал, на каком поле должна играть его компания: он хотел обслуживать корпоративных клиентов, предоставляя им программные продукты с открытым исходным кодом. По мнению Янга, победу на этом поле можно было обеспечить, увеличив масштабы деятельности компании (Янг понимал, что корпоративные клиенты гораздо охотнее будут покупать программные продукты у лидера рынка, особенно у компании, занимающей главенствующее положение). В то время рынок Linux был раздробленным и не имел явного лидера. Чтобы занять на нем доминирующее положение и заслужить доверие корпоративных ИТ-отделов, Янгу пришлось изменить ход игры: он буквально раздавал право на бесплатное скачивание своих программных продуктов. Он принял решение о том, где играть и как выиграть, а затем достроил на этих двух альтернативах оставшуюся часть стратегии – получать доход за предоставление услуг, а не за продажу программных продуктов. В итоге была создана миллиардная компания с процветающим бизнесом.

В главе 4 подробнее рассматривается множество способов добиться победы, а также разные варианты их оценки. Сейчас же мы поговорим о ряде технологий, поставивших компанию PG перед самым трудным выбором способов одержать победу.

Ключевые компетенции

Решения, составляющие ядро стратегии, приводят нас к следующим двум вопросам, которые, соответственно, поддерживают эти варианты выбора: во-первых, какие компетенции необходимо иметь, для того чтобы одержать победу; во-вторых, какие системы управления следует применять для поддержания принятых стратегических решений? Первый вопрос касается выбора ключевых компетенций и затрагивает диапазон и качество действий, позволящих компании побеждать на выбранном поле игры. Ключевые компетенции – это направления деятельности и области специализации, образующие крепкий фундамент для выбранного поля игры и способов добиться победы.

Команде бренда Olay пришлось уделить особое внимание формированию ключевых компетенций по нескольким направлениям. Разумеется, свою роль здесь сыграли инновации – и не только в области создания новых и совершенствования существующих продуктов, но и в области упаковки, продаж, маркетинга и даже бизнес-модели. Необходимо было в полной мере использовать свое знание одних потребителей, чтобы понять совершенно другой сегмент. Команде пришлось применить новые методы построения бренда, рекламы и мерчандайзинга в магазинах массовой розничной торговли. Специалисты, работавшие с брендом Olay и средствами по уходу за кожей PG, не могли сделать все это самостоятельно, поэтому установили партнерские отношения с компаниями, применяющими инновационные ингредиенты в своих продуктах (Cellderma), дизайнерами (IDEO и др.), рекламными и PR-агентствами (Saatchi Saatchi), а также с ключевыми лицами, оказывающими большое влияние на потребителей (такими как редакторы журналов о красоте и дерматологи, высказывавшие авторитетное мнение об эффективности продуктов). Такое объединение внутренних и внешних компетенций позволило сформировать уникальную и мощную структуру видов деятельности, которая, в свою очередь, потребовала расширения существующих и создания новых компетенций.

Компания PG, насчитывающая 125 тысяч сотрудников по всему миру, владеет широким и многообразным диапазоном компетенций, но лишь некоторые из них играют решающую роль в победе в тех сферах и теми способами, которые компания избрала в качестве стратегических альтернатив. Перечислим эти ключевые компетенции.

1. Глубокое понимание потребителей. Способность по-настоящему понять покупателей и конечных потребителей. Цель заключается в том, чтобы обнаружить их невысказанные потребности, узнать их лучше, чем знают конкуренты, а также увидеть благоприятные возможности раньше, чем это сделают конкуренты.

2. Инновации. Инновации – источник жизненной силы PG. Компания стремится использовать глубокое понимание потребителей для создания новых и непрерывного совершенствования существующих продуктов. Инновации бывают направлены на сам продукт, упаковку, а также на то, как PG обслуживает потребителей и работает со своими торговыми партнерами. Инновации могут затрагивать даже бизнес-модель компании, ее ключевые компетенции и системы управления.