Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Не уверенные в том, что учтены все возможности, высшие руководители PG предложили Филиппо Пассерини, который обладал большими познаниями как в информационных технологиях, так и в маркетинге, проанализировать существующие варианты и при необходимости найти другие. Пассерини сделал все от него зависящее, чтобы не пойти на поводу у традиционного образа мыслей. Теоретически привлечение одного крупного поставщика бизнес-процессов обеспечило бы серьезную экономию за счет масштаба. Очевидно, такая сделка принесла бы выгоду ВРО-партнеру, так как оказалась бы самой крупной в области аутсорсинга за всю историю отрасли. Но не было ни одного веского аргумента в пользу того, что это поможет PG одержать победу. Компания ожидала от такой аутсорсинговой сделки не просто экономической эффективности и предоставления услуг оговоренного качества, ей нужна была гибкость – другими словами, партнер, который благодаря инновациям создавал бы вместе с PG ценность, недостижимую при существующей структуре.

Вскоре Филиппо Пассерини предложил еще один вариант. Вместо заключения сделки с одним партнером компания PG решилась привлечь к выполнению разных задач GBS лучших в своей отрасли ВРО-партнеров, поручив организацию производства одному партнеру, лучшему из лучших, управление ИТ-инфраструктурой – другому, и т. д. Свое предложение Пассерини аргументировал тем, что эффективно удовлетворить весьма разнообразные потребности PG смогут только те, кто специализируется на соответствующих отраслях. Пассерини понимал, что специализация повышает качество и сокращает объем затрат на реализацию ВРО-решений. По его мнению, PG способна управлять сложными отношениями с многочисленными партнерами, создавая при этом боґльшую ценность, чем в случае сотрудничества только с одним партнером. К тому же наличие нескольких партнеров снизило бы уровень риска. В целях повышения общей эффективности работы можно сравнивать их показатели. И наконец, аутсорсинг высвободил бы оставшиеся ресурсы GBS, которые можно было направить на ключевые компетенции PG и создание устойчивого конкурентного преимущества.

Аргументы в пользу выбора лучших в отрасли партнеров были весьма убедительными. В 2003 году PG заключила партнерскую сделку с Hewlett-Packard об ИТ-поддержке и предоставлении прикладных программ, с IBM Global Services – об автоматизации расчетов и с Jones Lang Lasalle – об управлении инфраструктурой компании. Примечательно, что Филиппо Пассерини выбрал не просто самых крупных или самых известных игроков в каждом из этих направлений ВРО, судя по его собственным словам, он выбирал партнеров с учетом одного важного критерия: «У каждого из них был с нами общий знаменатель: взаимная зависимость, которая проявлялась по-разному. Например, HP занимала не ведущее, а четвертое место в своей отрасли. Сотрудничество с PG мгновенно делало ее заметной и заслуживающей доверия. НР имеет для нас такое же значение, как и мы для нее [как ведущий партнер], поскольку все наши системы функционируют на платформе HP. Каждый из партнеров [лучших в своих отраслях] извлекал преимущества из сотрудничества с нашей компанией, но все они были зависимы от PG, а PG – от них»[16]. Филиппо Пассерини придумал более эффективный подход к выбору ВРО-партнеров, в основе которого лежал вопрос: при каких обстоятельствах мы можем помочь друг другу одержать победу?

Подход Пассерини оказался весьма успешным. Очень эффективное сотрудничество с тремя названными компаниями привело к установлению более глубоких партнерских отношений в области предоставления других услуг. Их себестоимость существенно снизилась, тогда как качество и уровень обслуживания повысились. Уровень удовлетворенности шести тысяч сотрудников, переведенных в компании партнеров, тоже вырос: на новых рабочих местах они играли ключевую роль, в отличие от работы в PG. Кроме того, этот подход позволил остальным членам команды GBS сосредоточиться на инновациях и построении ИТ-систем для поддержания стратегических альтернатив и ключевых компетенций PG. В частности, они создали новейшие инструменты виртуального шопинга, что помогло компании глубже понять потребителей, а также своего рода «панель управления» на основе настольных ПК, которая стала для руководителей PG удобным инструментом быстрого принятия решений. GBS удалось переложить заботу об инфраструктуре PG на сторонние организации и предоставить компании возможность сфокусироваться на тех направлениях деятельности, где она могла добиться стратегического преимущества. Подход PG к заключению сделок подобного рода стал примером для других компаний: привлечение нескольких поставщиков бизнес-процессов вместо одного уже становится нормой в этой отрасли.