Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лучшая в своем роде стратегия аутсорсинга, разработанная для глобального подразделения поддержки бизнеса PG (GBS), подтверждает действенность продуманного выбора поля игры и способов добиться победы на примере работы внутренних функциональных подразделений компании. Этот лучший в своем роде подход стал следствием хорошо продуманной стратегии: для каждой категории услуг PG выбрала такого поставщика бизнес-процессов, который создает ценность вместе с ней, а членам команды GBS позволяет сосредоточиться на ключевых компетенциях компании. Сделав основополагающий выбор, подразделение GBS сосредоточилось на способах добиться победы в отношениях с внутренними клиентами, таких как обеспечение экономической эффективности бизнес-процесса, аутсорсинг неключевых видов деятельности и создание систем, поддерживающих стратегический выбор во всей компании PG, ее бизнес-единицах и функциональных подразделениях.

Взаимно усиливающие друг друга альтернативы

Где играть и как добиться победы – не два независимых решения; сильная альтернатива для поля игры представляет собой ценность только в том случае, если ее поддерживает хорошо продуманное стратегическое решение для способов добиться победы. Они должны взаимно усиливать друг друга, создавая особое сочетание. Вспомните о бренде Olay. Его новое поле игры – женщины в возрасте от тридцати пяти до сорока девяти лет, заинтересованные в средствах борьбы с признаками возрастных изменений кожи, – идеально соответствовало новому способу одержать победу – организация продаж в новом сегменте продуктов мастиж, работа с дискаунтерами и предложение потребителю продукта, эффективно борющегося со всеми семью признаками возрастных изменений кожи. Команде бренда Bounty ограничение поля игры территорией Северной Америки позволило принять решение о том, как одержать победу, удовлетворяя специфические нужды потребителей этого региона. Для бренда Glad некоторые варианты для поля игры – создание в PG новой категории продуктов, пищевой пленки и пакетов для мусора, – сделали бы выигрыш весьма сложным, учитывая характер конкурентной борьбы в этой категории и возможную реакцию конкурентов. Поэтому компания избрала совсем иной способ победить – создание совместного предприятия с конкурентом, которое позволило создать новую ценность как для потребителей, так и для самих компаний PG и Clorox. Во всех описанных случаях возможные решения для поля игры и способов добиться победы были проанализированы в совокупности, и в результате нашелся принципиально новый подход к решению проблемы.

Организация продаж подгузников на развивающихся рынках – еще один пример такого подхода. К 2000 году компания PG уже добилась достаточно больших успехов в расширении своей деятельности на развивающиеся рынки по нескольким категориям продуктов. Подразделение PG, ответственное за средства по уходу за младенцами, придерживалось глобальной стратегии, которая включала в себя восстановление ясного понимания бренда Pampers на территории Северной Америки, обеспечение ведущих позиций в Европе и расширение сферы деятельности на другие категории средств по уходу за младенцами, помимо подгузников. Выход на развивающиеся рынки был частью этой более масштабной стратегии. Начать решили с Азии, поскольку именно там ожидался рост рождаемости. Но какими способами можно добиться наилучших результатов на этом поле игры? Как компании PG не только выйти на азиатский рынок средств по уходу за младенцами, но и одержать там победу? И как стратегия выхода на развивающиеся рынки согласуется с глобальной стратегией этого направления бизнеса?