Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

С точки зрения директора PG по информационным технологиям Филиппо Пассерини, компетенции, необходимые для успешного слияния с Gillette, были несколько иными. В ходе слияния Пассерини и члены его команды собирались заниматься главным образом интеграцией систем управления Gillette и PG. Им предстояло объединить в единое целое две огромные компании с совершенно разными информационными системами. «Мы провели интеграцию Gillette за пятнадцать месяцев, а не за три-четыре года, как это обычно происходит»[39]. Для этой цели Пассерини необходимо было применить ключевые компетенции PG к собственной ИТ-инфраструктуре и по-новому оценить такие компетенции, как масштаб деятельности и инновации. Чтобы воспользоваться преимуществом расширения масштаба, а не угодить в его ловушку, он начал с внесения инновационных изменений в структуру своей команды, в модель партнерских отношений и даже в работу всего подразделения. Пассерини создал модель плавного перехода от одной работы к другой, в соответствии с которой большинство его сотрудников получали задания в ходе реализации тех или иных проектов, а не выполняли постоянно закрепленную за ними работу. Такая организационная структура сделала команду ИТ-специалистов гибкой, новаторской, эффективной и результативной. Ее члены обладали всеми навыками, необходимыми для интеграции систем двух компаний; в такой организационной структуре им легко было применять свои навыки на практике.

Размышляя над целесообразностью слияния, мы долго думали, в чем стратегия Gillette согласуется со стратегией PG, и пытались определить, сможем ли мы создать истинную стратегию, четкий план действий для объединенной компании. Было очевидно, что между двумя компаниями существует культурная совместимость: они разделяли общее стремление к победе и общие ключевые ценности. Кроме того, по нашему глубокому убеждению, PG и Gillette могли продуктивно работать вместе, а их бизнес и внешние поддерживающие системы было вполне возможно полностью интегрировать за относительно короткий срок. Это слияние обеспечивало увеличение акционерной стоимости за счет синергии издержек и будущего роста. Как правило, при слиянии двух компаний основное внимание уделяется интеграции, или синергии, а также обеспечению правильного руководства. Но синергия – это не стратегия. Для принятия окончательного решения о слиянии стратегия имела самое большое значение.

Согласно нашему мнению, обе компании прекрасно подходили друг другу с точки зрения стратегии, а ключевые компетенции Gillette хорошо сочетались с компетенциями PG. Мы были убеждены, что компания PG сможет максимально эффективно использовать эти точки соприкосновения и в случае необходимости создать новые компетенции. Исходя из всех этих положений, мы пришли к выводу о целесообразности сделки по приобретению компании Gillette, от которой зависела судьба обеих компаний. Нам понадобилось некоторое время, чтобы убедить в этом акционеров. Но всем было ясно, что, задействовав свои ключевые компетенции, PG получит такую стратегическую возможность, какая попадается раз в столетие.

Ключевые компетенции и системы видов деятельности

Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые при условии максимальной эффективности позволяют компании реализовать свой выбор поля игры и способов добиться победы. Лучше всего ключевые компетенции представить в виде системы видов деятельности, взаимно усиливающих друг друга. Эту концепцию впервые сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер[40]. Портер отмечал, что значительное и устойчивое конкурентное преимущество может быть сформировано не на основе одной из компетенций компании – например, такой, как лучший в отрасли отдел продаж или лучшая технология, – а на основе согласованных (то есть не противоречащих друг другу) и усиливающих друг друга компетенций (другими словами, делающих друг друга сильнее, чем была бы каждая из них в отдельности).

По мнению Портера, «стратегическая позиция заключается в специально подобранном сочетании видов деятельности»[41]. Он называет графическое представление этой совокупности системой видов деятельности. Поскольку «конкурентная стратегия сводится к тому, чтобы быть другим… [и] означает продуманный выбор ряда видов деятельности, направленных на создание уникальной ценности», система видов деятельности также должна отличаться от системы конкурентов[42]. В своей знаковой статье What is strategy? («Что такое стратегия?»), опубликованной в 1996 году, Портер проиллюстрировал свою теорию на примере таких компаний, как Southwest Airlines, Progressive Insurance и Vanguard Group, и описал способ, с помощью которого каждая из них сделала свой выбор стратегических решений и определила систему видов деятельности для обеспечения их реализации.