Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Компания PG вложила значительные средства в расширение размаха и масштаба своей деятельности, разработав такой подход к получению преимуществ от масштаба, который опирался на кривую накопления опыта и возможность повторного применения, а не на размер.

Работа с такой ключевой компетенцией, как масштаб, которую курировали Клейт Дейли и занимающий сейчас должность финансового директора компании Джон Меллер, иллюстрирует подход PG к построению вспомогательных систем на основе ключевых компетенций. По мнению Меллера, в связи с масштабом необходимо было найти ответ на один важный вопрос: в полной ли мере используется это преимущество – как с точки зрения систем видов деятельности, так и с точки зрения экономических показателей? В прошлом у нас этого не было. Очевидно, что на самом деле раньше мы действовали как отдельные страны. Но затем сделали очень важный шаг – перешли на глобальные категории продуктов»[51]. Этот переход происходил в три этапа на протяжении десяти лет. На первом этапе под руководством Джона Смейла бульшую часть бизнеса PG на территории США перевели к управлению по категориям. Затем под руководством Эда Артцта в PG была создана такая структура, как координаторы глобальных категорий – они должны были обеспечивать управление технологиями и брендами на глобальном уровне. Во времена Джона Пеппера и Дарка Джагера компания перешла к системе глобальных бизнес-единиц (GBU) – глобальных центров ведения бизнеса и получения прибыли. По словам Меллера, «эти шаги помогли нам преодолеть часть пути» к осознанию истинных преимуществ масштаба.

«На следующем этапе, – продолжает он, – необходимо было найти ответ на вопрос: какие виды деятельности, поддерживающие то или иное предприятие, не следовало воспроизводить для каждой глобальной бизнес-единицы? Для каких видов деятельности можно создать дополнительные преимущества благодаря унификации и стандартизации? Здесь нужно начинать с самых базовых вещей, таких как объединение закупок и затрат. Раньше мы этого не делали, даже с рекламой. Каждое подразделение самостоятельно покупало для себя рекламу, что было совершенно неразумно». Консолидация закупок в глобальном масштабе, о чем бы ни шла речь – о рекламе, химических продуктах или упаковке, позволила существенно увеличить преимущества PG от масштаба и значительно сократить объем издержек.

Джон Меллер и Клейт Дейли очень внимательно относились и к такому проклятию корпоративной жизни, как накладные расходы. «Мы всегда сравнивали свои показатели с показателями конкурентов, – вспоминает Меллер, – для того чтобы оценить, насколько эффективно или неэффективно используем накладные расходы. Как правило, мы просто сравнивали цифры. Но Клейт сказал: “Постойте-ка! Поскольку мы весьма эффективно используем преимущества масштаба, у нас наверняка меньше накладных расходов, выраженных в процентах от объема продаж”». Другими словами, при наличии такого преимущества, как масштаб, накладные расходы PG должны быть существенно ниже того же показателя конкурентов.

Дейли хотел найти способ количественно оценить эффективность накладных расходов. Меллер продолжает: «Мы потратили год или два на разработку некоей модели того, какую выгоду мы должны получать от масштаба на уровне категории, компании и страны, чтобы в дальнейшем можно было сравнивать свои показатели с тем стандартом эффективности накладных расходов, который действительно соответствовал бы нашему масштабу». Поскольку масштаб относился к числу важнейших ключевых компетенций компании, нужно было внедрить необходимые вспомогательные системы и разработать эффективные способы оценки преимуществ, обеспечиваемые им. Недостаточно было просто сказать, что масштаб – это очень важно.

Компания PG получила значительное преимущество по издержкам по нескольким направлениям бизнеса, таким как моющие средства, парфюмерия, средства женской гигиены и GBS. Однако ей еще не удалось обеспечить выраженный в процентах от объема продаж уровень накладных расходов, к которому стремился Дейли, по всем направлениям бизнеса, функциям и географическим зонам. «Пока еще мы на пути к этой цели, – объясняет Меллер. – Мы проделали большую работу, сформировав концептуальное понимание и модель. Но, по-моему, при этом решили еще одну важную задачу – встали на путь целенаправленного создания масштаба». Чтобы усилить поддержку этой ключевой компетенции и дать бизнес-единицам возможность извлечь из нее выгоду, компания внесла изменения в самые разные аспекты своей деятельности, начиная с производства и заканчивая хеджированием валютных рисков.