Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Все эти факты многое говорят о работе компании за десятилетний период, однако не дают прямого ответа на следующие вопросы: обеспечены ли столь высокие результаты стратегическими решениями, принятыми в компании? Если да, какие конкретно из них позволили получить соответствующие деловые и финансовые результаты? Ответы на эти вопросы можно найти в табл. А-1 и А-2, в которых показано, какой финансовый и бизнес-вклад в работу компании внесли стратегические решения, выбранные для поля игры и способов добиться победы за этот период.

Таблица А-1

Результаты выбора поля игры в компании PG в 2000 и 2009 гг.

Таблица А-2

Результаты выбора способов добиться победы в компании PG в 2000 и 2009 гг.

Стратегия, разработанная в период с 2000 по 2009 год, обеспечила создание значительной ценности для компании и ее акционеров. И все же ни одна стратегия не бывает идеальной. За это десятилетие компания PG хлебнула свою долю разочарований и неудач.

Кофе. Хотя кофейный бренд PG Folgers и выиграл борьбу с Maxwell House за лидерство в продаже пакетированного кофе в продовольственных и дисконтных магазинах, такие компании, как Starbucks, Nespresso и Keurig, добились лучших результатов, создав стратегии, обеспечившие повышение потребления кофе и значительную ценность. Подразделение Folgers, сделав ставку на пакетированный кофе, в итоге проиграло Starbucks. Неудачей завершилась и попытка Folgers найти партнеров для создания капсульной кофе-машины. PG проиграла более крупную битву. В 2008 году компания продала прибыльный бизнес Folgers стоимостью 1,7 миллиарда долларов компании Smuckers.

Pringles. Компания PG не смогла реализовать весь потенциал бренда Pringles стоимостью 1,5 миллиарда долларов и продала его компании Kelogg в 2001 году.

Фармацевтический бизнес. Компании PG не удалось получить разрешение регуляторных органов на продажу пластыря с тестостероном для женщин. Кроме того, она не смогла найти подходящих партнеров для своего фармацевтического подразделения или перейти с выпуска лекарственных средств, отпускаемых по рецепту, на безрецептурные препараты, чтобы обеспечить создание большей ценности. В итоге в 2009 году PG продала свой фармацевтический бизнес стоимостью 2,5 миллиарда долларов.

Слияния и поглощения. Компания PG упустила ряд возможностей в сфере слияний и поглощений. Ей не удалось договориться о создании совместного бизнеса с Coca-Cola по выпуску фруктовых напитков и сухих завтраков – такое сотрудничество позволило бы компании создать значительную ценность. PG не удалось также завершить сделку о покупке крупного глобального бренда средств по уходу за кожей, хотя компания все-таки купила DDF (Doctors Dermatological Formula) – небольшой нишевый американский бренд.

Новые бренды. Компании PG не удалось построить успешные новые бренды в случае с Dryel, Fit, Olay Cosmetics, Physique, Tempo или Torengos.

Несмотря на все эти разочарования и неудачи, PG принимала такие стратегические решения, которые позволили ей создать достаточно устойчивое конкурентное преимущество и обеспечить стабильное создание ценности, благодаря чему она смогла войти в число компаний, демонстрирующих самый высокий рост в отрасли; она также была включена в индекс Dow Jones 30 и список Fortune 50. Следовательно, можно предположить, что стратегии, которых она придерживалась в первое десятилетие XXI века, обеспечивают дальнейшее развитие компании (категории, бренда).

Впрочем, ни одна стратегия не может оставаться эффективной долго, ее нужно постоянно совершенствовать и обновлять. Конкуренты скопировали стратегии PG в сфере инноваций, брендинга и других ключевых преимуществ, что делает исходную стратегию компании не столь уникальной и решающей. В своем стремлении к росту отрасль товаров широкого потребления расширяет сферу деятельности на развивающиеся рынки, и стратегия PG становится более типичной для отрасли в целом и менее эффективной для отдельных ее участников. Те подходы, которые были когда-то источником конкурентного преимущества, теперь нужно пересматривать и вносить в них коррективы по мере изменения условий ведения бизнеса. Именно эту задачу предстоит решать следующему поколению руководителей PG, подобно тому как это делали руководители компании в 2000 году и как будут делать следующие поколения. Каждому новому главе PG приходилось вносить коррективы в стратегию, которую он принял, с учетом изменившихся условий; настоящим и будущим руководителям компании придется делать то же самое.