Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

На уровне компании в целом победа определялась как создание брендов, обеспечивающих самую большую ценность для потребителей, в каждой категории продуктов и отрасли, в которой компания P&G решит конкурировать – другими словами, достижение лидерства на рынке всех категорий продуктов, выпускаемых P&G. Стремление к победе в этом случае выражалось в создании устойчивого конкурентного преимущества, обеспечении наибольшей ценности для потребителей и получении лучших финансовых результатов. Заявление о цели компании P&G звучало в то время так: «Наша цель – производить продукты наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. А те, в свою очередь, помогают нам занять ведущие позиции по объему продаж, прибыли и созданию ценности, что способствует повышению благосостояния наших сотрудников и акционеров, а также тех регионов, где мы живем и работаем». Самым важным для компании было стремление улучшить жизнь потребителей, ведь это позволило бы ей занять ведущие позиции по объему продаж, прибыли и созданию ценности. Оно-то и определяло суть стратегического выбора на всех остальных уровнях.

Время от времени стремления можно уточнять и пересматривать. Однако они не должны меняться каждый день, ведь их задача – обеспечить согласованные действия во всей компании. Поэтому стремления должны сохранять свою актуальность на протяжении какого-то периода. Определение стремления к победе создает контекст для стратегического выбора на всех остальных уровнях: все принятые решения должны соответствовать стремлениям компании и поддерживать их. Тема стремления к победе подробнее рассматривается в главе 2.

Поле игры

Следующие две группы стратегических решений – выбор поля игры и способов добиться победы – тесно связаны друг с другом. Они составляют ядро стратегии и представляют собой два важнейших аспекта ее формирования. Стремление к победе определяет сферу деятельности компании в самом широком смысле; от выбора поля игры и способов добиться победы зависят более конкретные направления деятельности (чем будет заниматься компания, где и как она будет это делать), с помощью которых компания реализует свои стремления.

От выбора поля игры также зависит совокупность решений, ограничивающих область конкуренции. На этом уровне необходимо определиться, где именно компания будет вести конкурентную борьбу: на каких рынках, с какими потребителями и клиентами, посредством каких каналов продаж, по каким категориям продуктов и на каком этапе или этапах производства той отрасли, к которой она принадлежит. Все эти вопросы крайне важны: ни одна компания не добьется победы, удовлетворяя все нужды всех без исключения потребителей. Следовательно, очень важно выяснить, какие именно варианты выбора поля игры обеспечат ей победу. Сфера деятельности компании может быть узкой или широкой. Она может конкурировать в любом количестве демографических сегментов (мужчины в возрасте от восемнадцати до двадцати четырех лет, городские жители среднего возраста, работающие мамы) и географических зон (местный регион, страна в целом, международный рынок, развитые страны, развивающиеся страны, например, такие как Бразилия и Китай). Кроме того, конкурировать можно по множеству разных услуг, линеек и категорий продуктов. Компания может продавать свои продукты посредством разных каналов (прямые продажи потребителям, интернет-магазины, крупные розничные магазины, продовольственные магазины, универмаги). Она может работать в своей отрасли в секторе производства, секторе продаж или быть вертикально интегрированной. Совокупность всех этих решений определяет стратегическое поле деятельности компании.