Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Конкурентное преимущество – единственное средство защиты, имеющееся в распоряжении компании. Разница между доходом и издержками компании, обеспечившей себе конкурентное преимущество, больше, чем у других компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому маржу компания может направить на борьбу с конкурентами, у которых недостаточно ресурсов для защиты своих позиций. Свое преимущество можно использовать ради победы. Концепции лидерства по издержкам и дифференциации довольно просты, но весьма эффективны, так как помогают честно оценивать свои стратегии. Многие склонны характеризовать себя как добивающиеся победы за счет высокой эффективности производства или доверительных отношений с клиентами. На первый взгляд это неплохая стратегия, но, если в действительности она не приводит к серьезному сокращению издержек или готовности покупателей платить более высокую цену за продукт, значит, она неэффективна. Компания P&G придерживается стратегии дифференциации по всем продуктовым категориям на всех рынках, что позволяет ей устанавливать более высокую цену на свои продукты.

Много путей ведет к победе

За последнее десятилетие истинность принципа «победитель получает все» подтвердилась множеством примеров. Самые показательные – примеры Toyota, Walmart и Dell, но тот же принцип применим и к Microsoft, Apple и Google. По идее, та или иная компания находит единственный в своем роде способ участия в конкурентной борьбе и организует свою работу в таких масштабах, что это позволяет ей использовать свое преимущество по максимуму до тех пор, пока она не завоюет весь рынок. Тем не менее, уже после того как компания Walmart была объявлена безоговорочным победителем, на рынке появились такие игроки, как Target на одном фронте и Dollar Stores – на другом. Dell уступила часть своего рынка возродившейся HP, а в настоящее время теряет рынок из-за повсеместного распространения планшетов (в том числе iPad) в сегменте устройств высокого класса, а также недорогих импортных компьютеров Lenovo и Acer – в сегменте устройств с ограниченными функциональными возможностями. Toyota все еще претендует на лидерство в глобальной автомобильной отрасли, но ее доля на рынке сократилась на 15 процентов. А Microsoft столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны планшетов и смартфонов, работающих на основе альтернативных операционных систем. Apple ведет жестокую борьбу с Android. Google соперничает с Facebook. И разумеется, сейчас Google и Apple конкурируют друг с другом. Идеальной стратегии, обеспечивающей постоянную победу, не существует. Практически в любой отрасли найдется множество разных способов одержать победу. Именно поэтому так важно сформировать в своей компании такую компетенцию, как стратегическое мышление.

Способность стратегически мыслить помогает находить выход из трудных ситуаций – таких как та, в которой оказалось подразделение P&G по выпуску стирального порошка Gain. В определенный момент бренд Gain едва не прекратил своего существования: он продавался лишь в нескольких южных штатах США. В конце 1980-х бренд-менеджер этого направления Джон Лилли отправил служебную записку Джону Смейлу, в то время СЕО P&G, с рекомендацией закрыть этот бренд. Смейл вернул записку Лилли с припиской: «Джон, будьте добры, сделайте еще одну попытку». Смейл не подверг сомнению доводы, изложенные в отчете Лилли, он просто хотел дать Gain еще один шанс, хотя вероятность успеха была ничтожно мала.

Чтобы дать бренду еще один шанс, команда Gain (ее возглавляла бренд-менеджер Элени Сенегос) решила пересмотреть стратегические варианты для поля игры и способов добиться победы. И тоже начала с потребителей. Бренд Tide – однозначный лидер рынка – занимал весь сегмент универсальных моющих средств. Однако данные о сегментации потребителей свидетельствовали, что небольшую группу, приверженцев Gain не удовлетворяет ни Tide, ни любой другой конкурирующий продукт. Для них были очень важны сенсорные ощущения, возникающие при использовании стирального порошка: его запах в коробке, в процессе стирки и особенно аромат выстиранного белья. Эти потребители воспринимали его как подтверждение чистоты. В то время не продавалось ни одного бренда, рассчитанного на любителей аромата, то есть на тех, кто хотел бы чувствовать приятный запах, открывая пакет со стиральным порошком, затем при стирке и сушке, а затем и тогда, когда чистое белье лежит в шкафу. Бренд Gain мог заполнить эту нишу.