Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Глава 8 Увеличьте свои шансы на успех

На вопросы, касающиеся стратегии, нет очевидных ответов, нет ничего конкретного, и ничто не длится вечно. Если у вас есть четкое определение победы, функциональная модель, такая как логическая последовательность создания стратегии, и хорошо продуманный процесс оценки полученных результатов, вероятно, вам удастся упорядочить проработку и анализ возможных стратегических решений. Однако даже в этом случае успех не гарантирован. В конечном счете построение стратегии заключается не в достижении совершенства, а в увеличении шансов на успех.

Как добиться одобрения стратегии: традиционный подход

В ходе типичного процесса создания стратегии все его участники стремятся найти единственно правильное решение, выдвинуть неопровержимые доводы в его поддержку и убедить всю компанию в необходимости его выполнения (см. рис. 8–1). На начальном этапе группа, занимающаяся разработкой стратегии, или независимый консультант, или обе стороны приступают к тщательному анализу всей имеющейся информации, чтобы найти ответы на многочисленные вопросы об условиях ведения бизнеса: что хотят потребители, какова динамика конкурентной борьбы в отрасли и многие другие. Возможно, у такой команды уже есть свой взгляд на то, каким должен быть правильный ответ, поэтому она проводит анализ для подтверждения своей гипотезы. В любом случае работа над стратегией начинается с анализа информации.

Рисунок 8–1

Процесс одобрения стратегии

На определенном этапе на основе всего этого огромного массива данных вырабатывается несколько приемлемых вариантов. Поскольку предполагается, что они должны быть применимы на практике, творческий подход при выработке стратегических решений по умолчанию не поощряется. Команда считает, что ее задача – найти прежде всего осуществимые возможности. Подразумевается, что неожиданные (и даже рискованные) стратегические решения и творческие идеи только замедляют процесс и не приносят никакой пользы, поэтому могут стать опасными, если позволить им набрать силу. В итоге стратеги чаще всего выбирают предсказуемые, непритязательные варианты, достаточно близкие к существующему положению вещей. Затем их оценивают, как правило, по одному критерию – финансовой приемлемости. Для обоснования правильности того или иного выбора часто используют такие показатели, как чистая приведенная стоимость или внутренняя норма прибыли.

На этом этапе очень часто разгораются жаркие споры о том, какой вариант действительно самый лучший. Каждая спорящая сторона в подтверждение своих выводов либо приводит огромное количество результатов анализа, либо вносит некоторые коррективы в предположения, положенные в основу расчета финансовых показателей. Для достижения консенсуса и привлечения на свою сторону ключевых руководителей команда идет на ряд компромиссов. Затем она подает компромиссный вариант на рассмотрение топ-менеджеров (или совета директоров), активно защищая его как единственно верный. Для того чтобы заручиться поддержкой высшего руководства, этот вариант делают еще немного более компромиссным, после чего он получает окончательное одобрение, и начинается внедрение стратегии на всех уровнях организационной структуры компании.

Такой традиционный подход к созданию стратегии сопряжен с множеством проблем. Во-первых, на предварительный анализ всей доступной информации требуются большие затраты времени и денег. Из-за огромного объема данных сам процесс происходит несфокусированно и поверхностно. Кроме того, из-за того что анализ проводится по многим независимым направлениям, не получается увидеть всю картину целиком. Члены команды начинают обижаться, когда кто-то из них выступает в защиту того или иного варианта, или чувствуют себя отвергнутыми, если их предложения не проходят процесс отбора. Поскольку все члены команды чувствуют себя обязанными участвовать в обсуждении, в итоге, вместо того чтобы сделать трудный выбор, они одобряют слабый, компромиссный вариант. Творческий подход не приветствуется, а вынужденная необходимость искать решение на основании существующих данных отрезает путь к возможностям, лежащим за пределами основного пути. Этот длинный и утомительный процесс одобрения стратегии во многих случаях создает только видимость согласия, на самом же деле многие из тех, кто так и не одобрил ее, могут умышленно затягивать реализацию. Помимо всего прочего, топ-менеджеры компании принимают участие в разработке стратегии только на завершающем этапе, когда она уже полностью сформирована, и, получается, их опыт, знания и идеи почти не принимаются в расчет. В общем, это мучительный и непродуктивный процесс, и его итогом редко бывает выбор эффективных стратегических решений. Нечего и удивляться, что менеджеры не испытывают особого энтузиазма по отношению к этому важному делу.

Постановка правильного вопроса