Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Самый важный вопрос в стратегии

Рассказывает Роджер Мартин

Порой мы извлекаем важнейшие уроки из самых серьезных ошибок. Что касается стратегии, именно так со мной и произошло. Наиболее ценным уроком стало для меня самое удручающее событие в моей карьере консультанта.

В 1990 году я работал с новым СЕО одной региональной компании по выпуску потребительских товаров. Эта компания (названия которой я здесь не упоминаю по понятной причине) имела доминирующую долю на сравнительно небольшом рынке. В период моей работы там один инвестиционный банк сообщил ее главе о возможности подать заявку на покупку конкурирующей компании, занимающей ведущие позиции в соседнем регионе. Компания, ставшая целью поглощения, была выкуплена несколько лет назад с привлечением заемных средств за 180 миллионов долларов. Теперь ее выставили на торги за 120 миллионов. Заинтересовавшись этим предложением, СЕО попросил меня проанализировать данную возможность.

Тщательно проанализировав ситуацию, моя команда пришла к выводу, что покупать компанию не стоит. Динамика конкурентной борьбы на региональном рынке целевой компании свидетельствовала, что у нее нет перспектив. Хотя она и занимала большую долю на рынке, но быстро теряла свои позиции из-за появления нового игрока, который предлагал недорогие товары и превратил благополучную дуополию в ожесточенную борьбу между тремя конкурентами. Только два игрока в отрасли могли получать достаточно большую прибыль, и целевая компания была, пожалуй, самой уязвимой из троих. Неудивительно, что выкупившая ее в свое время компания пыталась теперь избавиться от нее даже со значительным убытком. Моего клиента привлекала низкая цена, но даже 120 миллионов долларов явно было слишком много. Так мы и сказали ему, отчитываясь в проделанной работе.

CEO поступил в соответствии с нашими рекомендациями и сообщил инвестиционным банкирам, что не воспользуется предложенной возможностью. Пока все шло хорошо. Но примерно год спустя этот клиент позвонил мне и сообщил, что теперь он может купить эту компанию буквально за гроши – за 20 миллионов долларов. Я умолял его не делать этого, пока я не проанализирую эту возможность, и он согласился дать мне для этого выходные. Я снова погрузился в изучение ситуации. Данные о финансовом состоянии и рыночной доле целевой компании еще за один год подтвердили, что она стремительно идет ко дну. Хотя компания и получила прибыль в 1990 году, мои прогнозы говорили о том, что в 1992 году ее ждут убытки. Я не видел ни одного способа остановить или хотя бы замедлить ее гибель.

Я представил клиенту отчет в виде презентации, состоявшей примерно из сотни слайдов. Окончательный вывод был сформулирован лаконично и по существу: «Ваш ответ должен быть "нет" при любой цене. Если вы согласитесь на эту покупку, то уничтожите свою компанию и свою карьеру. Пожалуйста, не делайте этого. Просто откажитесь от идеи».

Но он сказал «да» и купил компанию за 20 миллионов. По мнению того СЕО, при такой цене покупка ведущего игрока с самой большой долей на рынке и самым сильным брендом очень выгодна, и упускать такую возможность нельзя.

А ему следовало бы это сделать. Купленная компания практически сразу же стала убыточной, и объем убытков продолжал быстро расти. Поскольку затраты, которые повлекло бы за собой закрытие купленной компании, были слишком высоки, продать ее не удавалось ни по какой цене. Эффективность деятельности материнской компании резко снизилась, и она начала распродавать хорошо работающие подразделения, чтобы покрыть убытки от поглощения. В 1994 году моего клиента CEO уволили. В 1999 году когда-то сильную и независимую материнскую компанию поглотила более крупная. В конце концов то подразделение, все еще показывавшее ужасные результаты, было продано другому игроку в данной отрасли.

Поначалу я обвинял бывшего клиента в том, что он принял столь неудачное решение. Вопреки очевидному, он не прислушался к разумному совету. Я продолжил работать с другими клиентами, придерживаясь тех же методов, что и всегда. Но теперь мне не давал покоя один вопрос. Почему этот умный и ранее успешный топ-менеджер так поступил? Что заставило его проигнорировать совет, за который он мне заплатил? У меня не было ответа на этот вопрос, но он не давал мне покоя.

В 1994 году я консультировал одну горнодобывающую компанию, которой предстояло принять решение о том, вкладывать деньги в шахту, запасы в которой исчерпываются, или лучше закрыть ее. Мы провели совещание с участием около десяти топ-менеджеров; половина из них представляла шахту, а вторая половина – главный офис компании. Рассматривали множество вариантов, и еще больше было мнений по поводу каждого из них. Вдруг мне вспомнился тот случай с поглощением – и в этот момент я понял, что хотя у меня есть свое твердое мнение о том, какой вариант решения проблемы лучший, на самом деле оно не имеет ни малейшего значения. Я осознал: единственное, что имеет значение, – это мнение людей, сидящих за столом, поскольку именно им придется предпринимать реальные действия, а не мне. К сожалению, присутствующие топ-менеджеры разошлись во мнениях по поводу решения проблемы. Представители шахты и представители главного офиса оказались по разные стороны баррикад: менеджеры из главного офиса отдавали предпочтение закрытию шахты, а ее руководители предлагали самые разные варианты капиталовложений.

Когда ситуация зашла в тупик, у меня появилась одна интересная идея. Вместо того чтобы предлагать им поговорить о том, какие условия, по их мнению, соответствуют действительности в каждом отдельном случае, лучше предложить им определить, что должно соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант оказался самым лучшим. Результат превзошел мои ожидания. Столкновение мнений превратилось в сотрудничество, направленное на то, чтобы на самом деле понять логику каждого из возможных вариантов решения проблемы. Участники совещания больше не старались убедить других в преимуществах своего выбора, так как варианты говорили сами за себя. В этот момент я понял, в чем на самом деле заключается роль консультанта: не пытаться убедить своих клиентов в том, что какой-то вариант выбора самый лучший, а так организовать процесс, чтобы они убедились в этом самостоятельно.

Примерно в то же время я консультировал по вопросу стратегии одну компанию, выпускавшую наукоемкую промышленную продукцию. В рамках моей работы ее руководители попросили меня помочь им разобраться с портфелем перспективных разработок. Коэффициент эффективности проектов, входивших в этот портфель, был довольно низким. И самое плохое, некоторые проекты приносили компании большие убытки, прежде чем их закрывали прямо накануне коммерческого внедрения, когда становилось ясно, что реализация нецелесообразна с экономической точки зрения. Руководители компании попросили меня помочь им усовершенствовать процесс.

Вдохновленный своим недавним открытием, я поставил свой любимый вопрос: что должно соответствовать действительности? На начальном этапе исследовательского проекта мы должны поставить вопрос так: что должно соответствовать действительности в каждом блоке логической последовательности выбора, чтобы данный проект оказался успешным с коммерческой точки зрения? Тогда я впервые использовал идею логической последовательности таким способом. Вскоре был получен положительный результат. Некоторые проекты были закрыты, поскольку, определив условия их успешной реализации, команда пришла к выводу, что данный проект не принесет коммерческой выгоды: все эти условия были просто невыполнимы. В порядок работы над другими проектами внесли существенные изменения. Вопрос «Что должно соответствовать действительности?» позволил понять, что некоторые проблемы необходимо решать сразу же, а не после того, как много сил и средств потрачено на решение менее важных вопросов.

Таким образом, я использовал самый важный вопрос в отношении стратегии (что должно соответствовать действительности?) для разработки совершенно новой методики анализа имеющихся альтернатив. Эта методика легла в основу моей консультационной практики и служит единственным способом создания стратегии, который я применяю до сих пор.

Роль внешнего партнера по созданию стратегии

Рассказывает Алан Лафли

Если выполнять работу СЕО должным образом, она носит чрезвычайно изолированный характер. CEO – это своего рода главный внешний директор, и основная его обязанность – превращать значимую информацию, полученную из внешних источников, в стратегию победы для отдельного направления бизнеса или компании в целом. Это подразумевает принятие решения, каким направлением или направлениями бизнеса стоит заняться, из какого бизнеса необходимо выйти и какой следует закрыть. Это подразумевает поддержание равновесия между обеспечением приемлемой доходности существующего бизнеса и инвестициями в направления бизнеса, обеспечивающие стабильный рост и высокую доходность компании в будущем. Это редполагает введение определенных правил деятельности компании и установление высоких стандартов эффективности работы. В отличие от CEO, большинство рядовых сотрудников сфокусированы на внутренних аспектах деятельности компании. Содержание их работы и характер рабочих отношений неизбежно привлекают их внимание к внутренней жизни компании. У CEO тоже может возникнуть желание сосредоточиться на внутренних аспектах работы компании, однако осознанное привлечение нескольких сторонних советников и консультантов помогает ему сохранять и поддерживать чрезвычайно важную сфокусированность на внешних аспектах.

Совет директоров – один из важных ресурсов в этом плане. В P&G тщательный анализ общей стратегии компании был включен в повестку дня его ежегодных заседаний. Одно из таких собраний было полностью посвящено стратегии, а целью его было, получив доступ к многоплановому опыту внешних директоров, воспользоваться их индивидуальными и коллективными суждениями и мудростью. Совет директоров P&G привнес в компанию опыт и знания, накопленные за пределами индустрии товаров широкого потребления. Он привнес опыт определенных областей и направлений бизнеса, а также обеспечил соответствующий уровень объективности и скептицизма, что приносило компании ощутимую пользу.

В P&G придерживались избирательного подхода к привлечению сторонних консультантов по вопросам стратегии. Бо́льшая часть стратегического анализа и процесса создания стратегии для тех направлений бизнеса, которые были хорошо знакомы компании, выполнялась собственными силами. Тем не менее время от времени P&G приглашала сторонних консультантов по вопросам стратегии для изучения той или иной возможности. Специалисты McKinsey помогли ей решить важные стратегические задачи при комплексном анализе сделки между P&G и Gillette. P&G необходимо было обеспечить полную конфиденциальность информации об этой сделке, поэтому ей требовался партнер, который мог либо подтвердить, либо опровергнуть самые важные гипотезы и объективно оценить стратегические предположения. Консультанты по вопросам стратегии помогли компании изучить те отрасли, в которые она собиралась войти. В частности, P&G поручила внешним консультантам провести широкий и глубокий анализ отрасли здравоохранения, чтобы выяснить, в каком ее сегменте она может рассчитывать на конкурентное преимущество. P&G нужно было также изучить определенные аспекты сферы обслуживания и бизнес-модели франчайзинга. Кроме того, компания поручила сторонним специалистам проанализировать некоторые свои компетенции, например глобальную систему поддержки бизнеса, систему закупок или стратегическое управление доходами, чтобы выяснить, насколько они выигрышны на фоне компетенций ведущих глобальных конкурентов. Большинство стратегических исследований проводились на уровне бизнес-единиц или функциональных подразделений, и только некоторые – на уровне всей компании.

И все же одним из самых важных принятых мной решений было решение предложить Роджеру Мартину стать моим единомышленником и партнером в вопросах стратегии. Мне нужен был человек, не работающий в P&G, с кем я мог бы постоянно обсуждать стратегию – в любое время, в любом месте. Мне нужен был наблюдатель со стороны, который понимает ситуацию в нашей компании и может мастерски воздействовать на ее неформальную внутреннюю систему и тем самым помочь мне добиться решения важных стратегических задач. И самое важное, мне нужен был тот, кто не преследует личных целей в компании, по крайней мере внутренних политических целей. Мне требовался человек, которому я мог бы безоглядно доверять и который мог бы доверять мне, – с таким человеком я мог бы работать в неформальной обстановке в условиях полной конфиденциальности; человек, чья интеллектуальная целостность не уступает его моральной целостности, эмоциональный интеллект которого соответствует коэффициенту интеллекта, а смелость позволяет сказать королю, что на нем нет одежды.

Когда я стал СЕО P&G, мы с Роджером время от времени выделяли целый день, на протяжении которого могли отвлечься от ежедневников, электронной почты и смартфонов и полностью переключиться на решение стратегических вопросов – по его или моему выбору. Мы постоянно вели список стратегических решений, которые нам предстояло принять, и тщательно их прорабатывали. С некоторыми из них нам удавалось справиться за одну встречу. За другие приходилось браться по несколько раз, прежде чем удавалось решить их. А были и такие, которые остались открытыми – кое-какие даже до сих пор.

Мы с Роджером были решительно настроены на то, чтобы внедрить хорошо отлаженный стратегический процесс во всей компании – его Роджер разработал в свое время в компании Monitor и несколько упростил и адаптировал к требованиям P&G. Я пригласил его на первое заседание совета директоров P&G по вопросам стратегии компании, и он терпеливо объяснил внешним директорам ту методику разработки стратегии, которую мы с ним приняли. Мы хотели, чтобы члены совета директоров поняли, что в основе нашей интегрированной совокупности стратегических решений лежит выбор поля игры и способов добиться победы. С того самого дня каждый раз, когда руководители P&G говорили или писали о стратегии компании или ее бизнес-единиц, они оперировали категориями стремления к победе, поля игры и способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.

Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.

Для руководителей подразделений одним из преимуществ работы с Роджером (а не со мной непосредственно) было то, что многие из них считали его мнение менее субъективным, а ставки, стоявшие на кону в том или ином разговоре, – более низкими. В конце концов, он ведь не подписывал их аттестационные листы, не принимал решений о повышении по службе и не определял размер их вознаграждения. Однако Роджер помогал мне создавать в компании стратегическую компетенцию, обучая сотрудников методам построения стратегии в P&G во время внутренних тренингов, осуществляя коучинг руководителей, «нанимавших» его для оценки и анализа стратегии своих подразделений, а также анализируя и оценивая навыки стратегического мышления и эффективность стратегического управления топ-менеджеров и руководителей подразделений P&G. Мы с Роджером постоянно оценивали отдельных руководителей и сотрудников, а также проводили с ними сеансы коучинга и обучения с целью улучшения их стратегических компетенций. Мы оба были убеждены в том, что стратегии можно научить и научиться. Мы оба также считали, что это требует способности к интегративному, дисциплинированному мышлению, а также готовности сделать трудный выбор и действовать в соответствии с ним.

На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.

Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.