Игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы

Когда впоследствии Айсман принимался объяснять причины финансового кризиса, то всегда начинал с обеда с Вином Чау. Только теперь он в полной мере осознал роль так называемых мезонинных CDO – CDO, состоявших преимущественно из низкокачественных ипотечных облигаций с рейтингом «три В», – и их синтетических аналогов, CDO, состоявших исключительно из дефолтных свопов на низкокачественные ипотечные облигации с рейтингом «три В». «Вы должны понять, – говорил он. – Это же настоящая адская машина». Затем он принимался рисовать башни, обозначающие долги. Первая башня символизировала первоначальные низкокачественные кредиты. На вершине башни располагались транши «три А», под ними транши «два А» – и так вплоть до самых рискованных траншей «три В», как раз тех, против которых и играл Айсман. Фирмы с Уолл-стрит использовали эти самые ненадежные транши «три В» для возведения еще одной башни из облигаций: CDO. Облигаций, обеспеченных долговыми обязательствами. Причина, по которой это делалось, заключалась в том, что рейтинговые агентства, оценивая кучу облигаций, обеспеченных сомнительными кредитами, присваивали 80 % из них рейтинг «три А». Теперь эти облигации можно было продавать инвесторам – пенсионным фондам и страховым компаниям, которые имели право инвестировать только в ценные бумаги с высокими рейтингами. Айсман с удивлением узнал, что у руля рокового корабля стоял Вин Чау и ему подобные. Этот малый контролировал примерно $15 млрд, вложенных исключительно в CDO, обеспеченные траншами класса «три В», или, по определению самого Айсмана, «собачьим дерьмом по сравнению с исходными облигациями». Год назад в качестве основного покупателя траншей «три А» низкокачественных CDO – к которым, кстати сказать, относилось большинство CDO – выступала компания AIG. Теперь, когда AIG покинула рынок, основными покупателями стали менеджеры вроде Вина Чау. Один только Чау создавал огромный спрос на самые рискованные низкокачественные ипотечные облигации, которые раньше были практически никому не нужны. Высокий спрос неизбежно вел к выбросу новых ипотечных кредитов, служивших строительным материалом для облигаций. Соевым соусом, в который Айсман обмакивал зеленые бобы, лакомился и человек, позволивший десяткам тысяч заемщиков получить кредиты, которые им были попросту не по карману.

Основатели фонда FrontPoint, собаку съевшие на этих кредитах, прекрасно понимали, что уровень дефолтов уже достиг той черты, за которой портфель Вина Чау может со свистом вылететь в трубу. «Думаю, вам нелегко сейчас приходится», – обратился к нему Айсман.

«Нет, – ответил тот, – я уже все распродал».

А ну-ка, повторите!

Ситуация складывалась абсурдная. Задача менеджера по CDO состояла в поиске фирмы с Уолл-стрит, которая будет снабжать его низкокачественными облигациями, служащими обеспечением для инвесторов в CDO, и в проверке этих облигаций. Затем он должен контролировать сотни отдельных низкокачественных облигаций в составе каждой CDO и заменять плохие облигации более надежными, до того как те превратятся в проблемные. Но это в теории. На практике инвесторы, доверившие деньги Вину Чау, и следовательно покупающие транши CDO с рейтингом «три А», – немецкие банки, тайваньские страховые компании, японские союзы фермеров, европейские пенсионные фонды и прочие организации, которые обязаны инвестировать в облигации класса «три А», – выбирали их именно потому, что те считались надежными, защищенными от убытков и беспроблемными во всех смыслах. В действительности менеджеры по CDO не делали практически ничего из вышеперечисленного, именно поэтому в управляющие шли все кому не лень. «Компания Two Guys и терминал Bloomberg в Нью-Джерси» – так на Уолл-стрит называли типичного менеджера по CDO. Чем менее сообразительными оказывались эти ребята и чем меньше вопросов они задавали об ипотечных облигациях с рейтингом «три В», которые включали в состав CDO, тем больше их опекали крупные фирмы с Уолл-стрит. Роль CDO сводилась к маскировке огромного риска, связанного с низкокачественными ипотечными кредитами, которые фирмы не могли продать в открытую. Менеджер по CDO, задающий слишком много каверзных вопросов, был никому не нужен.