Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю

Символы могут оказывать серьезное влияние на бизнес. За долю секунды нечто обыкновенное иногда наполняется смыслом и заряжается эмоциями. Не стоит закреплять символы за организацией: это редко воспринимается как нечто особое и значимое. Лучше усиливайте значимость существующих символов, чтобы создавать понятные для всех идеи и смыслы. Понаблюдайте за действиями ваших путников в те моменты, когда они собираются вместе, и послушайте их рассказы – таким образом вы сможете выяснить, какие символы для них значимы. Используя эти символы в своей коммуникации, вы демонстрируете уважение к тем идеям и эмоциям, которые они несут в себе. Однако не забывайте, что символы могут в одинаковой степени вызывать как чувство единения, так и возмущения, поэтому обращаться с ними нужно уважительно.

Говард Шульц обращается к менеджерам кофеен на фоне Стены приверженности, подписанной ими в Новом Орлеане

Анализ случая. Путешествие Starbucks

Многие из наиболее долго существующих компаний, стремясь сохранить свои позиции в будущем, проходили через изрядное количество трансформаций, и Starbucks в этом смысле – не исключение. С момента своего появления в 1971 году в качестве маленькой местной кофейни компания несколько раз видоизменялась, став наконец всемирно известным брендом. Одна из самых сложных трансформаций Starbucks произошла в начале 2000-х годов, когда для возвращения бренда к былому величию лидеру компании пришлось предпринять масштабное путешествие.

Starbucks устраняет негативные последствия стремительного роста

Во времена процветания Starbucks Говард Шульц оставил свои повседневные заботы генерального директора компании и в 2000 году взял на себя роль председателя совета директоров. Восемь лет спустя, в начале 2008 года, когда разразился мировой экономический кризис и прибыль резко упала, Шульц вернулся к обязанностям генерального директора. Шульцу показалось, что душа бренда находится под угрозой, так как компания в погоне за ростом допустила определенные ошибки в управлении и несколько отошла от своей ключевой миссии. Вернувшись, Говард обратился к своим подчиненным (которые внутри компании называются «партнерами»), сказав: «Двигаясь вперед, мы пересмотрим наши приоритеты, вновь обратившись к нашему наследию и к тому, за счет чего мы изначально достигли успеха: к ситуации, когда на первом месте во всем, что мы делаем, стоял клиент». Компании требовалось срочное обновление и восстановление былой клиентоориентированности. События, описанные ниже, показывают, какой результат принесло то, что Шульц вовлек в исполнение своей мечты всю компанию. Его опыт отражен в книге Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul[2] и на сайте Starbucks.

Создание мечты, ориентированной на клиента

Вернувшись в кресло генерального директора, Шульц первым делом собрал вместе 20 топ-менеджеров наряду с другими сотрудниками из разных частей компании. Прежде чем приступить к непростой работе планирования будущего, все эти люди некоторое время просто наблюдали. Команда посещала различные места Сиэтла за пределами офиса, чтобы отойти от привычной обстановки и беспристрастно взглянуть на то, какой стала компания. Им предстояло честно ответить на вопрос, когда именно ее политика пошла по неверному пути, и начать думать о предстоящих преобразованиях.

Встреча сотрудников началась с сентиментальной ноты: чтобы настроить присутствующих на творческий лад, им был показан видеоряд, сопровождаемый музыкой. Когда участники встречи прошли в переговорную комнату, то они увидели разложенные на столе плееры IPod с музыкой Beatles и постеры с изображением группы. Каждому из них был выдан маркер Sharpie и шесть карточек. Задание звучало так: «Как можно трансформировать икону?» И хотя было странно сравнивать Starbucks с Beatles, это помогло участникам встречи взглянуть на свою компанию с другой стороны. В числе ответов на поставленный вопрос встречались следующие: «Они не боялись рисковать; они увлекли нас за собой тогда, когда мир нуждался в культурных лидерах; они продолжали меняться, но в то же время оставались верны своей музыке».