Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее

Британец Уоткинс, обладатель степеней по промышленной робототехнике и электромеханике, умел эффективно решать проблемы. Например, работая в Швейцарии, Уоткинс нашел способ обойти жесткое трудовое законодательство, ограничивающее максимальное время работы сотрудников, за счет автоматизации штамповочного завода. Благодаря этому завод мог работать круглосуточно, а не по 16 часов в день, как предприятия конкурентов. Не менее известен Уоткинс и своим внешним видом — волосы стянуты в конский хвост черной резинкой, черная кожаная куртка и черная сумочка, сопровождающая Уоткинса, куда бы он ни отправился. В сумочке паспорт, чековая книжка, наушники, крем от загара, еда и другая необходимая всячина. «В ней полно ежедневных мелочей, необходимых мне для выживания, — заявляет Уоткинс. — Если я отдаляюсь от сумочки на десять футов (три метра), я это чувствую». Эксцентричный Уоткинс скрупулезно подошел к делу, в течение нескольких недель он разговаривал с сотрудниками и анализировал каждую часть цепочки поставок Tesla, чтобы определить стоимость производства Roadster.

Tesla неплохо удавалось экономить на зарплатах сотрудников. Компания нанимала за 45 тыс. долларов в год свежих выпускников Стэнфорда, а не опытных специалистов, которые, возможно, не будут работать столь же усердно даже за 120 тыс. долларов в год. Однако компания слишком много тратила на оборудование и материалы. Никто не хотел учитывать материалы при помощи специальной программы, и одни сотрудники заводили расходы, а другие — нет. И даже те, кто использовал программу, часто совершали крупные просчеты. Например, вместо запроса ценовых предложений у реальных поставщиков могли рассчитать скидку на крупный опт от стоимости прототипа детали. Однажды расчеты показали, что стоимость производства одного автомобиля Roadster составит примерно 68 тыс. долларов, то есть Tesla заработает на каждой машине около 30 тыс. долларов. Все понимали, что это не так, но полученные цифры все равно были доложены совету директоров.

В середине 2007 года Уоткинс явился к Маску с докладом. Маск понимал, что стоимость будет высокой, и был уверен, что себестоимость машины удастся значительно снизить по мере отладки производственных процессов компании и повышения объемов продаж. «И тогда Тим попросил меня подготовиться к худшему», — рассказывает Маск. Выходило, что стоимость производства каждого Roadster могла достигать 200 тыс. долларов, в то время как Tesla планировала продавать электромобиль всего за 85 тыс. «Даже в случае полной загрузки производства каждая машина обойдется в лучшем случае в 170 тыс. долларов, — рассказывает Маск. — Разумеется, несколько тысяч долларов ничего не меняли, потому что треть этих чертовых машин мы все равно не выпустили бы».

Эберхард изо всех сил пытался вытащить свою команду из этой передряги. Он посетил выступление известного венчурного инвестора Джона Доерра, финансировавшего в «зеленые» технологии. Доерр говорил, что он намерен посвятить все свое время и деньги спасению Земли от глобального потепления, потому что это его долг перед детьми. Вернувшись в офис Tesla, Эберхард произнес аналогичную речь перед сотней сотрудников. На стену главного цеха он вывел с проектора фото своей дочери и спросил инженеров Tesla, почему он это сделал. Один из инженеров предположил, что, может быть, дочь будет водить электромобили. Эберхард ответил: «Нет. Когда моя дочь станет достаточно взрослой, чтобы водить, машины будут кардинально отличаться от современных автомобилей, как современный телефон отличается от висящей на стене штуковины с трубкой и проводом. Это будущее зависит от вас». Затем Эберхард поблагодарил ключевых сотрудников за их напряженную работу. Многие инженеры регулярно работали день и ночь. Приводя их в пример, Эберхард стремился повысить боевой дух сотрудников. «Мы все работали до изнеможения, — говорит бывший пресс-секретарь Дэвид Веспреми. — Нас пытались поддержать тем, что мы создаем электромобиль не для выхода компании на публичное размещение акций или ради продажи машины кучке богачей, а чтобы изменить саму суть автомобиля».

Но этого было недостаточно. Среди инженеров Tesla крепла мысль о том, что Эберхард как президент компании достиг предела возможностей. Ветераны компании всегда восхищались инженерными способностями Эберхарда, в которых никто не сомневался. При Эберхарде инженерное искусство в Tesla было возведено в культ. К сожалению, другими областями деятельности в компании пренебрегали, и мало кто верил, что Эберхарду удастся провести Tesla от этапа исследований и разработок к коммерческому производству. Завышенная стоимость автомобиля, проблемы с трансмиссией, неэффективные поставщики подкосили компанию. И когда Tesla начала переносить сроки поставки, многие ранее фанатичные клиенты, заплатившие авансом крупные суммы, отвернулись от Tesla и Эберхарда. «Добром такое не могло кончиться, — рассказывает Лайонс. — В теории все знают, что основатель компании не обязательно приводит ее к успеху, но на практике смириться с этим непросто».