Имитаторы

Все, что мы сделали, — только копия успешной модели Херба Келлехера. Возможно, мы единственные, кому удалось успешно скопировать ее и даже пойти дальше, чем Southwest. Но в остальном это все же модель Southwest.

Майкл О’Лири, генеральный директор компании Ryanair Holdings

Имитации могут быть самыми разными. Одни фирмы копируют образец без изменений, другие адаптируют его к новым условиям или вносят заметные улучшения. Некоторые пытаются проанализировать уместность заимствованной модели, другие довольствуются повторением ее наиболее выраженных свойств. Тем не менее большинство фирм сосредоточивают свои усилия на том, чтобы поставить барьеры на пути потенциальных имитаторов их инноваций, и не задумываются о выгодах, которые могут получить, имитируя других. Они не в состоянии преодолеть стереотипы в отношении имитации. Многие руководители, с которыми мы беседовали, возмущались при одном намеке на то, что их фирмы занимаются имитацией, даже если было очевидно, что эти фирмы заимствуют основные идеи и характеристики продуктов у других.

Однако и те из них, кто не имел ничего против имитации, признавали отсутствие систематического, последовательного подхода к ее использованию. Они редко пытались обобщать результаты предыдущих попыток имитации, опыт других компаний разных отраслей. Большинство из них не учитывали и проблему соответствия, которая, как показано выше, лежит в основе процесса имитации.

В то время как одни фирмы стремятся скопировать отдельный компонент бизнеса, другие рассматривают в качестве потенциальной модели всю бизнес-систему. Если такая система сложна, но имеет структуру, например производство микросхем памяти, одним из приемов является точное копирование. Оно предполагает воссоздание предприятия в другом месте с точностью до мельчайших деталей. При этом предполагается, что полное понимание системы фактически невозможно, но точная копия обеспечит качество и надежность результатов даже при недостаточном знании причинно-следственных связей.

Компания, реплицирующая свое собственное предприятие, имеет неограниченный доступ к информации. В случаях с такими сложными системами, как производство микросхем, большинство их компонентов, например оборудование или температуру в сборочном цехе, можно кодифицировать и тиражировать. Однако ситуация меняется, когда речь идет о бизнес-модели другой фирмы, которую имитаторы наблюдают со стороны, получая доступ лишь к ее видимым элементам. Расшифровка запутанной сети отношений между различными элементами, составляющими сложную систему, может оказаться для имитаторов непростой задачей. Но какой бы сложной ни казалась имитация систем и моделей, она часто завершается успехом, хотя, конечно, в каких-то случаях возможны провалы и неудачи.

Практические примеры, приведенные в этой главе, иллюстрируют основные разновидности имитации и ее результаты, как успешные, как и неудачные. Кроме того, они демонстрируют проблемы процесса имитации. Как показано в главе 5, компании чаще всего выбирают в качестве моделей лидеров рынка: крупных, престижных и успешных на вид. Тех, кто не является лидером в своей отрасли или сегменте, копируют реже. В качестве основных примеров приводятся компании Southwest Airlines, Wal-Mart и Apple, хотя в этой и других главах есть и иные примеры.

Ниже мы расскажем, как различные компании пытались скопировать фирмы-образцы, какие допущения они делали (или не делали) и какими оказались результаты их усилий. Нас будет интересовать вопрос, смогли ли имитаторы выявить и, что еще важнее, понять, что скрывалось за фасадом успешной модели, в том числе внешние обстоятельства, способствовавшие ее успеху. Кроме того, мы покажем, насколько имитаторам удалось реализовать намеченные планы.

Southwest Airlines

Авиакомпания Southwest Airlines начала работу в 1971 г., с рейсов между Далласом, штат Техас (здесь находилась ее штаб-квартира), Хьюстоном и Сан-Антонио на трех самолетах Boeing 737. Она стала первой успешной низкозатратной авиакомпанией и кардинально изменила отрасль авиаперевозок: дискаунтеры, до этого игравшие незначительную роль на рынке США, завоевали его треть. Бизнес-модель Southwest кажется довольно простой:

• полеты на короткие расстояния и от пункта до пункта, без стыковок через транзитные узлы (хабы), что упрощало структуру маршрутов и снимало проблему трансфера багажа;

• использование одного типа самолетов, что обеспечивало экономию расходов на закупку и обслуживание оборудования, подбор персонала и обучение летных экипажей и в то же время повышало гибкость управления парком самолетов (Southwest даже стандартизировала оборудование в кабинах различных моделей Boeing 737);