Информатизация бизнеса. Управление рисками

Чтобы сделать процесс перехода управляемым, желательно с начального этапа внедрения системы активно вовлекать в процесс будущих пользователей. Это позволит уменьшить риски несогласованности проектных целей и риски создания системы, не соответствующей требованиям пользователей. Определение общей перспективы достигается за счет концептуального планирования проекта на уровне команды управления проектом, в состав которой входят руководители функциональных подразделений. Возможна передача полномочий по детальному планированию на уровень руководителей команд, менеджеров проектов на предприятиях.

Риски, связанные с неоптимальной организационной структурой и совмещением основных обязанностей с проектной деятельностью, достаточно сложно устранить. Сложность вызвана тем, что руководители функциональных подразделений и менеджеры проекта редко согласовывают требования к сотрудникам и срокам исполнения работ. Оказавшись в такой ситуации, сотрудник не в состоянии самостоятельно расставить приоритеты, поскольку не понимает, что является важнее в настоящий момент. Снижение рисков может быть достигнуто путем проведения регулярных встреч всех функциональных руководителей и менеджера проекта либо перехода на проектную/матричную организацию работ.

В применении к ИТ-проекту проектная структура означает привлечение внешних ИТ-специалистов для решения определенных задач развития, выбора и внедрения информационных систем. После завершения проекта эти специалисты покидают компанию или принимают участие в новых проектах. Альтернативой проектного подхода является матричная схема организации, которая предполагает наличие функциональных подразделений, из сотрудников которых периодически формируются проектные команды с возможным привлечением внешних специалистов. Такая организация является эффективным способом использования всех имеющихся компетенций сотрудников для достижения поставленных задач развития ИТ-инфраструктуры при наличии четкой регламентации взаимодействий между участниками проектной команды и линейными сотрудниками для избежания конфликтов. Также необходимым условием успешного использования матричной структуры являются высокая квалификация менеджеров проектов и эффективные схемы мотивации сотрудников к выполнению проектов в области ИТ. Формируя команду, руководитель проекта должен знать и использовать особенности различных организационных структур.

7.2. Как подобрать компетентную команду ИТ-проекта

Информационные системы часто охватывают практически всю деятельность предприятия, поэтому при внедрении ERP-системы большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Грамотно подобранная команда обеспечит большую часть успеха проекта.

Команда проекта – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели проекта, считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.

Одна из распространенных ошибок заключается в том, что команда проекта рассматривается как набор отдельных специалистов, на которых лежит основная часть работ по проекту, в первую очередь это разработчики и консультанты. Узкое понимание команды проекта ведет к проблемам коммуникации и ставит под угрозу процесс принятия и исполнения согласованных решений.

Подбор команды проекта предполагает, что для работы назначаются требуемые люди или группы. Поскольку лучшие ресурсы, как правило, уже заняты, необходимо добиться того, чтобы выбрать из доступных ресурсов наиболее подходящие. Исходными данными для подбора персонала является описание возможностей специалистов, включающее предыдущий опыт работы, личные интересы, личностные характеристики, доступность в требуемое проектом время.

Как правило, внедрение системы осуществляет команда, в которую входят управляющий (координационный комитет), руководитель группы внедрения или менеджер проекта и команда внедрения. Координационный комитет согласовывает свои действия с заказчиком и спонсором проекта, а также заинтересованными лицами.

Одна из важнейших стратегических целей управления проектом внедрения состоит в том, чтобы усилия всех активных участников проекта были направлены на достижение единой цели и при этом удовлетворялись интересы участников и заинтересованных лиц. Если собственные интересы отдельных участников превалируют над целями проекта, такая ситуация может вылиться в череду конфликтов и привести к неэффективным проектным решениям.

Для правильного определения целей участников проекта и заинтересованных сторон желательно ответить на следующие вопросы:

• Кто является участником проекта?

• Имеет ли каждый участник проекта ясное представление о масштабах и целях проекта?

• Существует ли четкое распределение ответственности между участниками проекта?

• Кто в проекте является заинтересованными лицами?

• Каковы скрытые цели заинтересованных лиц?

• Как участники проекта могут способствовать достижению этих целей?