Информационные технологии и управление предприятием

• переориентация или прекращение проектов, не отвечающих требованиям организации.

Предполагается, что в процессе управления инвестициями предприятие должно решать следующие задачи:

• выбор новых проектов (согласующихся с миссией предприятия);

• отмена или приостановка проектов, не соответствующих миссии предприятия или его инвестиционным возможностям.

Задача поиска инвестиционных ресурсов рассматривается либо как задача процесса управления инвестициями на предприятии, либо как задача начальной стадии каждого конкретного инвестиционного проекта.

В стандарте предполагается, что каждое предприятие имеет методы, технологии, инструментальные средства и компетентные человеческие ресурсы для перечисленных работ. Поэтому эти вопросы в стандарте не рассматриваются.

Метод «выбор/контроль/оценка»

В рамках работ по созданию «электронного правительства» в США был разработан подход к управлению инвестициями, который можно назвать методом «выбор/контроль/оценка». Согласно данному методу процесс управления инвестициями в ИТ-проекты разбивается на три фазы.

В течение первой фазы действий – фазы выбора – предприятие должно сделать следующее:

• выбрать те ИТ-проекты, которые наилучшим образом будут поддерживать выполнение основных задач предприятия или его миссию (назначение);

• провести идентификацию и анализ рисков по каждому из проектов, а также показателей ожидаемого возврата инвестиций до того момента, как рассматриваемый проект получит официальное финансирование.

В течение второй фазы действий – фазы контроля – предприятие должно гарантировать, что показатели риска и инвестиционных затрат продолжают оставаться в допустимых пределах. В тех случаях, когда запланированные показатели риска и затрат по каким-либо причинам превышены, необходимо предпринять соответствующие действия, вплоть до отказа от проекта.

Наконец, в течение последней фазы действий – фазы оценки – по мере окончательного завершения проекта провести сравнение фактических и ожидаемых результатов. При этом выполняются следующие шаги:

1. Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельности предприятия.

2. Идентифицируются все изменения или модификации в данном проекте, которые могут оказаться к этому моменту необходимыми.

3. Пересматриваются принципы управления инвестиционными процессами на базе накопленного опыта и проанализированных уроков.

Как показала практика, многие пользователи модели «выбор/контроль/ оценка» считают целесообразным ввести определенную систему приоритетов относительной важности различных составляющих всеобщего процесса. Эта проблема не имеет легкого решения. Во-первых, возникает задача расположения по приоритетам мероприятий по улучшению текущих бизнес-процессов, что связано с использованием ограниченных и без того ресурсов; во-вторых, усовершенствования в отдельно взятых процессах в некоторых случаях могут потребовать от организации больших объемов затрат, чем проведение усовершенствований во всех процессах сразу.

Помимо этого, практика США показала, что большое число организаций проявляли также интерес к созданию инструментов, которые оказали бы им помощь в проведении оценок на промежуточных этапах инвестиционного процесса.

Использование модели зрелости

В настоящее время для управления инвестициями широко применяется модель зрелости предприятия. При использовании этой концепции в качестве одного из существенных факторов, влияющих на инвестиционную политику предприятия, рассматривается фактор зрелости предприятия в части управления инвестициями. Модели зрелости управления инвестициями строятся по тем же принципам и на основе моделей CMM (Capability Maturity Model) и CPI (Continuous Process Improvement).

Основные положения этих моделей:

• любой процесс может быть улучшен;

• сразу ни одно предприятие не может перейти с начального уровня зрелости (иногда называемого уровнем хаоса) на высший.

Подобно другим моделям зрелости рассматриваемая модель зрелости управления инвестициями имеет свою иерархическую структуру, а каждый из пяти уровней зрелости характеризуется критическими процессами, которые, в свою очередь, определены основными компонентами.

Назовем основные компоненты, обеспечивающие общую унифицированную структуру для каждого критического процесса:

• цель;

• организационные обязательства;

• предпосылки;

• действия;

• подтверждение выполнения.

Взаимоотношения основных компонентов и содержание каждого из них показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Основные компоненты критических процессов