Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию

В 1907 году компания AT&T (Американская телефонная и телеграфная компания) переживала кризис. Срок действия патентов основателя компании Александра Белла истек. Руководству компании казалось, что они могут потерять свое почти монопольное положение на рынке телефонных услуг. Тогда совет директоров призвал обратно Теодора Ньютона Вейла, вышедшего в отставку президента компании, который решил вдохнуть в нее жизнь, поставив перед ней амбициозную задачу: построить систему, которая могла бы обеспечить телефонную связь между Нью-Йорком и Сан-Франциско. Чтобы решить эту сложнейшую задачу, требовалось одновременно и мастерство инженеров, и усилия ученых. Используя электронные лампы и другие новейшие технологии, в AT&T изготовили ретрансляторы и усилители, позволившие справиться с задачей к январю 1915 года. В первом в истории трансконтинентальном разговоре, кроме Вейла и президента Вудро Вильсона, принимал участие и сам Белл, повторивший слова, произнесенные тридцать девять лет назад: “Мистер Уотсон, давайте сюда, я хочу вас видеть”. В этот раз Томас Уотсон, в прошлом ассистент Белла, ответил: “На это мне потребуется неделя”¹.

Это было тем зерном, из которого затем выросло новое промышленное предприятие, ставшее известным как Bell Labs. Изначально оно располагалось в западной части Манхэттена, в Гринич-Виллидж, в здании с видом на реку Гудзон. Здесь вместе работали теоретики, материаловеды, металлурги, инженеры и даже монтажники-верхолазы из AT&T. Именно здесь Джордж Стибиц построил компьютер, используя электромагнитные реле, а Клод Шеннон работал над теорией информации. Как Xerox PARC и другие исследовательские центры, созданные позднее при больших корпорациях, Bell Labs продемонстрировала, сколь успешным может быть инновационный процесс, когда людей разнообразных дарований собирают в одном месте, так что у них появляется возможность часто проводить совместные семинары и устанавливать неожиданные, но столь полезные связи. Это преимущество подобных организаций. А оборотная сторона медали — огромный бюрократический аппарат, полностью контролируемый корпорацией. Bell Labs, как и Xerox PARC, продемонстрировала ограниченные возможности промышленных организаций, где нет лидера, способного повести за собой, и нет непокорных бунтовщиков, способных воплотить новую идею в совершенное изделие.

В Bell Labs отделом радиоламп руководил энергичный выходец из штата Миссури Мервин Келли. Он учился в Миссурийском институте горного дела и металлургии, затем защитил диссертацию у Роберта Милликена в Чикагском университете. Келли мог сделать радиолампы более надежными, внедрив систему водяного охлаждения, но он понимал, что их никогда нельзя будет эффективно использовать в электронных усилителях и переключателях. В 1936 году он получил повышение и стал руководителем научных работ в Bell Labs. Его главным делом стало найти замену электронным лампам.

Интуиция подсказывала Келли, что Bell Labs, где было много инженеров-практиков, следует обратить внимание на фундаментальную науку и теоретические исследования, что до тех пор было делом только университетов. Он начал поиск самых блестящих молодых физиков страны. Своей задачей Келли считал превращение инноваций в нечто такое, что промышленная организация может делать на постоянной основе, не передавая такую возможность эксцентричным гениям, забившимся в гаражи и на чердаки.

“В Labs стали задумываться: ключом к изобретению является гений-одиночка или команда”, — пишет Джон Гертнер в своей книге “Фабрика идеи” об истории Bell Labs². Ответ был таким — все вместе. “Требуется большое число талантливых людей из разных областей науки, которые только объединившись, могут выполнить все исследования, необходимые для появления одного нового устройства”, — объяснял позднее Шокли³. Он был прав. Однако это было лишь проявлением напускной скромности. Больше, чем кто-либо другой, Шокли был убежден, что роль гения, такого как он сам, очень важна. Даже Келли, отстаивавший сотрудничество, понимал, что гений-одиночка тоже нужен. “При всей необходимости лидерства, организации и командной работы человек остается главным, первостепенно важным. Оригинальные идеи и концепции рождаются именно в уме отдельного человека”, — сказал он однажды ⁴.