Инновационный менеджмент

Величина затрат – важнейший показатель работы любого предприятия, в том числе и инновационного. Любые действия всегда связаны с затратами. Эффективность работы любого предприятия связана со снижением затрат. Управлять затратами – значит экономить на затратах, снижать их величину, подчинять их величину желаемым конечным результатам, увеличивая при этом доходы, прибыль предприятия. Поскольку инновационный менеджмент связан с инновациями, инновационными продуктами, с воздействием на инновационную деятельность инновационных структур, то управление затратами здесь играет подчиненную роль. Инновационный продукт создается не для того, чтобы экономить на своих средствах, а для их использования в создании и производстве продукции, услуг, работ, необходимых покупателям, обществу.

Цель управления затратами инновационного предприятия зависит от его общих целей, что можно проиллюстрировать на следующих примерах.

1. Предприятие хочет расширить объемы производства, увеличить долю своего присутствия на рынке, в этом случае будет иметь место рост затрат на расширение ассортимента продукции, повышение ее качества, увеличение объема продаж, освоение новых рынков и т. д.

2. Предприятие хочет стать лидером на рынке. Следовательно, ему придется увеличить затраты на создание и продвижение на рынок высококачественной продукции, создание имиджа предприятия; нести расходы, связанные с закреплением и развитием лидирующего положения на рынке.

3. Предприятие хочет получить конкурентное преимущество на рынке за счет низких издержек. В этом случае для снижения цен необходимо совершенствовать конструкцию изделия, технологию его изготовления, увеличить объемы производства, что позволит снизить постоянные расходы на единицу продукции, освободиться от лишних ресурсов и т. д.

Управленческие решения, которые могут повлиять на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех подразделениях инновационного предприятия. Важное место при этом отводится контроллингу. Контроллинг – это механизм, обеспечивающий повышенную отдачу от введенных в действие ресурсов за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Если главная задача контроля – находить ошибки, определять виновных, то задача контроллинга – планировать, регулировать, помогать реализовать поставленную цель. При контроллинге сначала определяют размеры затрат по местам их возникновения, по всем инновационным проектам, видам продукции, закрепляют эти величины в плановых показателях и нормативах, в процессе деятельности ведется учет фактических затрат и выявляются их отклонения от заданных значений. На основе сведений об отклонениях принимаются управленческие решения в тех звеньях, которые реально влияют на уровень соответствующих затрат и результаты. Каждое подразделение инновационного предприятия получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия (центр затрат, центр продаж, центр прибыли, центр результатов, центр инвестиций).

Центр затрат подотчетен и ответствен только за соблюдение затрат. Контролируется здесь лишь размер затрат без учета объемов работ, услуг. В центре продаж ведется только учет выручки и продаж. В центре прибыли определяются объемы реализации затрат и прибыли по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли отвечает и за затраты, и за выручку. Возможности действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и измерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен, так называемых трансфертных цен. По этим ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги. Центрами результатов называются также центры продаж, прибыли, инвестиций. Через центр инвестиций идут затраты, сопровождающие деятельность предприятия и осуществление каждого проекта, проходят инвестиции для возмещения затрат и выручка от продажи, услуг.

Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах затрат, соответствующих определенному целевому результату. Достижение или соблюдение установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла. Уже на первой стадии управленческого цикла определяются целевые плановые величины, рассчитываются важнейшие показатели: рентабельность товарооборота, рентабельность собственных средств, рентабельность всех активов, оборачиваемость собственных средств (собственного капитала).