Инновационный менеджмент

Условия получения длительного отпуска могут быть различны. Сотрудники Procter & Gamble могут претендовать на отпуск длительностью до 12 недель уже после года работы в компании и затем каждые семь лет. Этот отпуск не оплачивается, хотя сотрудники продолжают пользоваться льготами. Журналисты и редакторы, отработавшие 15 лет в американском журнале «Newsweek», получают право на полугодовой творческий отпуск, в течение которого они будут получать половину своей зарплаты. Программа творческих отпусков Random House распространяется на штатных сотрудников, которые отработали в компании не менее 10 лет.

В международных компаниях часто используют также мотивационное решение по развлечениям. К примеру, Кимберли Уиллард (Kimberley Willard) называет себя директором по развлечениям (cruise director), сравнивая свою работу с организацией досуга пассажиров на морском лайнере. Вместе с тремя коллегами она постоянно изобретает самые необычные развлечения для 275 сотрудников массачусетского подразделения компании Cognex Corp, занимающейся разработкой приборов машинного зрения для роботов.

В то время как в Cognex текучесть кадров составляет 2,8 %, в других компаниях в той же сфере деятельности она, по оценкам экспертов Aon Consulting, достигает 11,5 %. Международные аналитики утверждают, что война за таланты идет повсеместно, независимо от страны, многие инновационные компании находятся в поиске необычных способов мотивации талантливых сотрудников.

В общем, можно сформулировать следующие принципы управления мотивацией в инновационной компании:

• мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.);

• мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

• предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы.

Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше получаемый эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.