Инновационный менеджмент

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль над администрацией нуждается в пересмотре, так же как контроль за производственными рабочими.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за цифры, а за качество. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования – дело каждого».

Эти 14 принципов легли в основу современных подходов к управлению производством. Учитывая их важность и для российской экономики в условиях перехода к рыночным принципам и механизмам ее организации, рассмотрим более подробно:

1. «Сделайте так, что задача совершенствования товара или услуги стала постоянной». Существуют две проблемы: 1) проблемы сегодняшнего дня; 2) проблемы завтрашнего дня для той компании, которая надеется остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы – это поддержание качества товара, выпускаемого сегодня, регулирование объема выпуска продукции, с тем чтобы не слишком превысить существующий объем продаж; бюджет; занятость; прибыли;

продажи; налаживание связи с общественностью; прогнозирование и так далее.

Решение проблем будущего требует в первую очередь и главным образом постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места для ее служащих. К чему стремится совет директоров и президент компании – к быстрому получению прибыли или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Утвердить постоянство цели – значит принять на себя следующие обязательства:

А. Вводить новшества. Вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование, что предполагает заботу:

– о новой услуге и новом товаре, которые помогут людям материально лучше жить, а перспективы сбыта их будут достаточно хорошими;

– новых материалах, которые потребуются, и соответствующих затратах на них;

– способе производства и возможных изменениях производственного оборудования;

– новых навыках, которые могут понадобиться;

– подготовке и переподготовке персонала;

– стоимости производства;

– стоимости маркетинга; планах снижения стоимости обслуживания;

– удовлетворении потребителя.

Одно из главных требований к введению новшеств – вера в то, что у них есть будущее. Инновации, основа будущего, не могут бурно развиваться до тех пор, пока высшее руководство не заявит о своей непоколебимой приверженности качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не будет внедрена институционально, руководители среднего звена и другие работники будут весьма скептически оценивать свои усилия.

Б. Вкладывать ресурсы:

– в исследования;

– в образование.

В. Постоянно совершенствовать конструкцию товара.

Потребитель – важнейшая часть производственной линии.

Ошибочно предполагать, что эффективное производство товара или услуги безусловно обеспечит платежеспособность организации и высокое конкурентное положение. Высока вероятность банкроства, если организация производит не тот товар или предлагает не ту услугу, даже если каждый ее работник будет работать с усердием, использовать статистические методы и все остальные способы повышения эффективности.

Потребители, поставщики, работники предприятий нуждаются в том, чтобы руководители заявили о постоянстве целей – намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт.

Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.