Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Когда небольшого знания себя недостаточно

Однажды производственная компания наняла меня для коучинга с вице-президентом Джерри, следующим по должности после главного операционного директора. Уже во время нашей первой встречи на меня произвели большое впечатление интеллект, интуиция и глубина понимания Джерри. Однако эти качества полностью отличались от качеств его начальника Дэниела, о поведении которого в компании ходили легенды. Стиль «лидерства» действующего СОО сводился к тому, чтобы кричать на своих подчиненных, когда они огорчали его, унижать их в присутствии коллег и заставлять даже самых сдержанных профессионалов выходить из себя. Не удивительно, что в отделе Джерри была самая высокая текучесть кадров во всей компании, а также самый низкий моральный дух.

Разумеется, у меня было много вопросов об этом загадочном Дэниеле. Имел ли он хотя бы отдаленное представление о неэффективности своего поведения? Кто-нибудь находил в себе смелость противостоять ему? И если да, пытался ли он измениться? Вскоре я получила ответ, и он оказался не таким, как я ожидала.

После того как Джерри назвал цели, которых он хотел достичь в ходе коучинга, мы решили вместе встретиться и побеседовать с Дэниелом, чтобы убедиться, что тот согласен с нашей программой. Мы с Джерри разработали план этой беседы, сидя в просторной зоне отдыха возле кабинета Дэниела. Когда нас провели в кабинет, я протянула руку, чтобы представиться Дэниелу. Должна сказать, мне часто говорили, что у меня необычно твердое рукопожатие. Например, когда я впервые встретилась с научным руководителем моей дипломной работы, первое, что он мне сказал, было «Ой!». Рукопожатие Дэниела было таким агрессивным, что у меня сложилось впечатление, что он пытается заставить меня опуститься на пол.

К счастью, у Джерри был дар обращения с Дэниелом, граничивший с магией, поэтому встреча началась очень хорошо. Первой целью Джерри было научиться более эффективно делегировать свои полномочия, чтобы можно было сосредоточиться на стратегических аспектах своей должности. Дэниел был согласен с этим. Однако он несколько иначе отнесся ко второй цели Джерри: обеспечить более высокую вовлеченность сотрудников. Не успел Джерри изложить свой план по достижению этой цели, как Дэниел поднял руку, как будто хотел сказать: «Сейчас же замолчи». Джерри подчинился.

— Джерри, это пустая трата времени.

— Почему, Дэниел? — спокойно спросил Джерри, как будто предвидел этот вопрос своего довольно предсказуемого босса.

— Потому что «вовлеченность» сотрудников не имеет никакого значения. Судя по моему опыту, самый эффективный инструмент управления — это страх. Если тебя боятся, работа обязательно будет сделана. Все просто.

Я была настолько шокирована, что чуть не упала с кресла. За долгие годы я слышала от топ-менеджеров много нелепостей, но никогда не встречала руководителя, который открыто признался бы в том, что прибегает к запугиванию. А Дэниел не только признал это, но еще и хвастал. В этот момент я поняла, что в отличие от множества заблуждающихся на свой счет руководителей, с которыми я имела дело в рамках проведения сеансов коучинга, Дэниел точно знал, как он себя ведет, и это ничуть его не беспокоило. Его действия напоминали поведение неисправимых людей, но его проблема была в ином. Дэниел представлял собой классический пример склонных к самообману людей второго типа: их кредо «Я знаю, но мне все равно».

Тогда как главная проблема неисправимых — это отсутствие самоосознания и мотивации к получению инсайта, представителям этой категории точно известно, что они делают и как их поведение влияет на окружающих, но они все равно ведут себя подобным образом. Почему? Да потому, что они искренне верят в то, что их контрпродуктивное, граничащее с оскорбительным поведение помогает им добиться того, что им нужно. В этом и состоит их иллюзия. Что касается Дэниела, он считал (ошибочно), что атмосфера страха помогает ему лучше справляться с работой.

Мой дядя недавно завершил долгую карьеру хирурга. Он рассказал мне такую историю. На курсах повышения квалификации, где он стажировался, один из врачей-ординаторов был заядлым марафонцем, в отличие от остальных, большинство из которых редко покидало клинику, не говоря уже о том, что они не находили времени для занятий спортом. Каждое утро обходы начинались на пятом этаже. Но вместо того чтобы встретить подопечных там, ординатор требовал, чтобы они собирались на первом этаже и вместе поднимались наверх, преодолевая пять лестничных пролетов. Однажды мой запыхавшийся дядя спросил ординатора, знает ли он, как трудно им подниматься по лестнице. «Разумеется, знаю, — ответил ординатор. — Я заставляю вас делать это, чтобы никто не задавал мне вопросов». Вот так-то, ребята! Он знал, но ему определенно было все равно.