Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Самый трудный сеанс коучинга за всю мою карьеру начался с разглядывания (казалось, целую вечность) макушки лысой головы одного топ-менеджера. Голова принадлежала Стиву, руководителю отдела строительной компании с большим дефицитом баланса. К тому моменту, когда его CEO попросил меня приехать и помочь, Стив занимал эту должность четыре месяца.

Тем утром я поднялась лифтом на восьмой этаж, подождала в приемной, после чего меня наконец-то провела в роскошный кабинет Стива секретарша, голос которой немного дрожал, когда она объявила о моем приходе. Когда у меня за спиной тихо закрылась дверь, Стив не оторвал взгляд от своего компьютера, отметив мое присутствие длинным вздохом и яростным шквалом щелчков мышью. Мне оставалось только стоять, неловко уставившись на его макушку и восхищаясь содержимым его презентационной витрины. Среди всего прочего там была большая награда в виде шара для сноса зданий; на самом деле это многое говорило о сложившейся ситуации.

Меня не так уж легко вывести из себя, но по мере того как секунды медленно тянулись, появилось ощущение, что мне предстоит решить очень сложную задачу, и мне стало немного не по себе. Не помогло даже то, что я держала в руках красную папку с заметками о беседах с сотрудниками, которые рассказали мне о неуравновешенности их руководителя.

— Можно мне присесть? — наконец решилась спросить я.

— Пожалуйста, доктор Эйрих, — нетерпеливо вздохнул он, по-прежнему не поднимая глаз. — Как вам будет угодно.

Когда я села и открыла свою папку, приготовившись начать беседу, Стив отодвинул кресло и встал. Наконец он взглянул на меня.

— Позвольте мне сказать вам пару вещей о моей работе здесь.

Затем с неугомонностью тигра в клетке он начал расхаживать туда-сюда, рассказывая о своем амбициозном видении бизнеса и философии сурового лидерства. На меня произвела большое впечатление его энергия, но я также поняла, что наша совместная работа потребует от него всего, на что он способен.

Стив сообщил, что его отдел находится в очень трудном положении, хотя я уже об этом знала. Его предшественника уволили за перерасход средств, поэтому в убыточном подразделении необходимо было стимулировать рост и при этом найти возможности для повышения эффективности где только можно. Ситуация была из разряда «менять двигатель самолета, находящегося в воздухе». Для неудачи места не было, но Стив не сомневался, что он самый подходящий человек для выполнения этой задачи. К числу лидерских навыков, о которых заявил он сам, относилось формирование высоких ожиданий, сплочение команды и жесткий, но справедливый стиль руководства.

— Я знаю, что столкнусь с трудными задачами на этом посту, — уверенно заявил он. — Но я также знаю, как добиться от людей максимума.

К сожалению, Стив полностью заблуждался.

Во время бесед с непосредственными подчиненными Стива я обнаружила то, что CEO компании только начал понимать: «правление» Стива уже оборачивается катастрофой. За шестнадцать недель, прошедших после его официального назначения на должность, три сотрудника уже ушли из компании. Четвертый, который недавно начал принимать лекарства от давления из-за «стресса, связанного со Стивом», был на полпути к увольнению. Хотя ни один член команды не ставил под сомнение способности и опыт Стива, все считали его, если выразиться вежливее, чем они, полным кретином. Он отдавал распоряжения в приказном тоне, ставил под сомнение компетентность подчиненных и кричал на них; сотрудники считали такое поведение непрофессиональным и пугающим. А ведь они не были группой нытиков. Они показались мне опытными, видавшими виды людьми, которые вовсе не ждут, чтобы с ними нянчились. Стив просто слишком на них давил.

Справедливости ради следует отметить, что Стив прошел свой карьерный путь в агрессивной среде строительной отрасли, где научился тому, что выдающийся лидер — это чаще всего «тот, кто кричит больше всех». Однако даже если такой жесткий стиль был приемлем в прошлом, в новой должности он мог стать весьма дорогостоящей ошибкой, особенно на фоне сложившейся в компании культуры сотрудничества.

Стив расхаживал по своему новому кабинету, гордо и во всех подробностях расписывая, что именно он тот самый лидер-визионер, который нужен компании в этот трудный период, а я тем временем удивлялась тому, насколько он не отдает себе отчета в происходящем. Поведение Стива негативно сказывалось на моральном духе сотрудников, эффективности работы команды и его собственной репутации. Даже потеря нескольких лучших специалистов не поколебала его представление о себе как об эффективном и уважаемом руководителе. Однако команда Стива уже была сыта его агрессивным поведением, а мне предстояло найти способ донести до него эту мысль.

Эпидемия болезни Стива

Юный Хэйли Джоэл Осмент укутан розовым одеялом, а его голова покоится на мягкой подушке. Он пристально смотрит на Брюса Уиллиса.

— Я хочу рассказать вам свой секрет, — начинает он. Камера приближается к его напуганному лицу.

— Я вижу мертвых людей.

— Во сне? — спрашивает Уиллис.