Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

В повседневной жизни нам редко приходит в голову мысль переворачивать фрагменты обычного пазла. В своей книге Increasing Leadership Effectiveness («Повышение эффективности лидерства»), которую должен прочитать каждый, Крис Аргирис объясняет, что, если что-то идет не согласно нашим желаниям и ожиданиям, мы, как правило, ищем причину в окружающей среде[130]. Разумеется, на заводе по выпуску пазлов произошел сбой или отсутствующие фрагменты каким-то образом потерялись, когда их доставали из коробки. Последнее, на что мы обращаем внимание, — на собственные убеждения и действия. Вместе со своим коллегой Дональдом Шоном Аргирис назвал такую логику, при которой мы не стремимся собирать данные, противоречащие нашим базовым предположениям о себе и окружающем мире, одинарным циклом обучения.

Двойной цикл обучения, напротив, подразумевает способность анализировать свои ценности и предположения и, что еще важнее, предлагать окружающим делать то же самое. В рамках своей работы с высшими руководителями компаний Аргирис обнаружил, что двойной цикл обучения особенно трудно дается успешным людям, которые привыкли «изобретать, творить и достигать»; если уж на то пошло, существующие предположения позволили им многого добиться, значит, они наверняка делали что-то правильно. Однако во многих случаях эти люди не понимают, насколько важно перевернуть те самые пресловутые фрагменты пазла для достижения дальнейших успехов.

Как же этому научиться? Один из возможных способов — выработать привычку сравнивать свои прошлые прогнозы с реальными результатами. Знаменитый профессор менеджмента Питер Друкер предложил простую практическую процедуру, которой он сам пользовался на протяжении двадцати лет[131]. Принимая важные решения, Друкер каждый раз записывал, какого развития событий ожидает. Затем, когда наступало время пожинать плоды своих решений, он сравнивал то, что произошло на самом деле, со своими прогнозами.

Но что, если вы хотите определить свои предположения в реальном времени, а не в ретроспективе? Еще один инструмент предлагает специалист по психологии принятия решений Гэри Кляйн; он рекомендует проводить анализ «предсмертного состояния», поставив вопрос так: «Представьте себе, что прошел год и план был реализован в том виде, в каком он существует сейчас. Результат оказался ужасающим. Составьте краткое описание произошедшей катастрофы». В большинстве случаев такой анализ выявляет возможные трудности, которые иначе мы вряд ли бы учли. Этот подход можно использовать при принятии большинства важных решений, таких как переезд в новый город, переход на новую работу или решение жить вместе со своим возлюбленным. (Кстати, в приложении 7 представлен ряд вопросов, которые помогут вам определить свои предположения и выяснить, нет ли у вас, как говорил экс-министр обороны Дональд Рамсфельд, «неизвестных неизвестных» в отношении самих себя.)

Второй способ, позволяющий свести к минимуму наши «слепые зоны», заключается в продолжении обучения, особенно тому, о чем мы уже много знаем. В ходе важнейшего исследования, проведенного в 1999 году, Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер обнаружили, что, если сотрудников, плохо справляющихся со своей работой, научить эффективнее справляться с той или иной задачей, повышается не только их продуктивность, но и осознание того, что раньше они работали неэффективно[132]. Истинная приверженность непрерывному обучению (настроя в духе «чем больше, на мой взгляд, я знаю, тем больше мне нужно учиться») — действенный способ преодоления слепоты в отношении знаний и повышения эффективности.