Инструменты бережливого производства II: Карманное руководство по практике применения Lean

Используя миллиметровку и секундомер, хронометрируйте время, затрачиваемое на каждый процесс и операцию. Зафиксируйте длительность каждого шага и подпроцесса, а также минимальное и максимальное время, требующееся оператору для выполнения каждого шага. Снимите показатели для разных операторов.

Полученные сведения можно использовать в следующих целях: во-первых, для определения количества работников и обязанностей, которые они должны выполнять, чтобы реагировать на изменяющиеся требования заказчиков. И во-вторых, для балансировки производственной линии на различных уровнях производства и получения общей информации.

Другой способ использования этих сведений – построение графика времени такта/времени цикла для установления максимального и минимального времени выполнения операций, тем самым определяя различия между способами выполнения операций разными операторами (см. минимум-максимум на операции № 2 на следующей странице). Команды улучшений могут разрабатывать усовершенствованные СОП и повышать квалификацию операторов для сглаживания таких колебаний.

Среднее время цикла каждой операции в пределах более крупного процесса должно быть меньше, чем периодичность отбора продукции заказчиком или времени такта (см. пример).

Рассмотрите более длительные операции (операция № 2 в примере) и определите, есть ли в них составляющие (подпроцессы), которые можно перенести на операции, где время цикла меньше (операция № 5 в примере), чтобы сбалансировать линию. Лишь некоторые линии удается сбалансировать на 100 %. Целью должно быть максимально допустимое отклонение в 10–20 %.

Штурм-прорыв

Штурм-прорыв, или, как его еще называют, кайдзен-блиц, – это весьма напряженное пятидневное практическое мероприятие, обеспечивающее немедленные перемены и финансовый результат. Для увеличения эффекта и изменения производственной культуры рекомендуется проводить штурм-прорыв несколько раз. Некоторые организации проводят трех– и четырехдневные мероприятия. Успешность этого инструмента зависит от работы двух групп.

В первую группу входит высшее руководство. До начала семинара оно должно активно включиться в работу и выбрать конкретные процессы для усовершенствования, основываясь на информации, полученной в ходе аттестации на соответствие требованиям бережливого производства либо в ходе мозгового штурма.

Во вторую группу входят рядовые сотрудники, составляющие в многофункциональной команде большинство. Будет хорошо, если они отнесутся к мероприятию с энтузиазмом и осознают свою ответственность в выявлении проблем и внедрении принятых решений.

Обычно инструктор (не являющийся сотрудником данной организации) начинает штурм-прорыв с обучения инструментам, которые будут использоваться, а ко второй половине первого дня группа уже работает над процессом. После того как данные по выделенному проекту собраны, команда самостоятельно проводит измерение процесса, чтобы получить более новую и точную информацию. Участники команды путем мозгового штурма выявляют возможные решения и исследуют возможности их внедрения.

Участники штурм-прорыва могут использовать только один инструмент бережливого производства, например быструю переналадку, канбан или систему «точно вовремя», но в основном для усиления эффекта применяют сразу несколько. Когда команда определила, какие улучшения можно произвести, она начинает физически перемещать оборудование, машины, детали и материалы и компоновать ячейки для достижения своей цели. Чтобы проконтролировать соответствие нормам и выполнить требования по объему выпуска и качеству, результаты проверяют на практике. Стандартные операционные процедуры разрабатывают и тестируют уже на новом процессе до завершения штурм-прорыва.

В конце недели команда докладывает об изменениях высшему руководству и обосновывает финансовые выгоды проекта. Такие штурм-прорывы – самый быстрый и простой способ улучшить итоговые показатели. Данное мероприятие чрезвычайно эффективно, но в случае если руководство не поддержит его и если не все поймут его значимость, могут возникнуть помехи в работе.

Результаты будут устойчивыми, только если руководство поддержит произведенные и задокументированные изменения и все сотрудники будут находиться в постоянном поиске способов рационализации. Процесс совершенствования не терпит остановок!

Отчеты по решению проблем в формате А3

Иногда возникает необходимость собраться двум-трем руководителям, чтобы сформулировать проблему и описать соответствующие решения. Но как изложить всю необходимую информацию в краткой, полной и в то же время понятной форме? «Тойота» разработала документ на листе формата А3, который сейчас используется многими компаниями для представления такой информации.