Intel: взгляд изнутри

Гроув также убедил кадровый отдел Intel установить стандартную систему классификаций и рейтингов. Рейтинг означал, что большинство сотрудников Intel относились к одной из четырех категорий по результатам работы: "лучший", "превосходит ожидания", "оправдывает ожидания" или "не оправдывает ожиданий". Вскоре это так внедрилось в сознание компании, что сотрудники Intel того, кто плохо работает, могли запросто назвать "не оправдывающий". Классификация означала, что каждому сотруднику сообщалось, как компания оценивает его или ее по сравнению с другими сотрудниками, выполняющими аналогичную работу. Повышение зарплаты и, что более существенно, вознаграждение в виде акций определялись этой системой. Поскольку стоимость акций Intel в последнем квартале 1975 года выросла до 88 дол. за штуку, акции, полученные всеми профессиональными сотрудниками, оказались наиболее существенным элементом в общей системы оплаты.

Другой тип совещаний назывался MOMAR (monthly management review — ежемесячный отчет менеджмента). В этом случае группа сотрудников одного уровня (но из разных подразделений) собиралась, чтобы прослушать отчет одного из подразделений о их сильных и слабых сторонах, проблемах и потенциальных возможностях. Цель MOMAR состояла в том, чтобы даже при самом загруженном рабочем графике менеджеры Intel оторвались от текущих дел и посмотрели на работу компании в целом. Гроув надеялся, что такая система станет также источником бесплатных консультаций, когда талантливые менеджеры из одного подразделения помогут решать проблемы другого. Еще более важным он считал, чтобы люди относились к этим отчетам как к вопросу самодисциплины. Только в том случае, если вы способны так сформулировать вопросы, стоящие перед вашим бизнесом, чтобы их поняли другие, можно считать, что вы сами их понимаете.

По каждому MOMAR Гроув всегда делал пометки. Он хранил отчеты всех подразделений и приносил их каждый раз, когда выступало то же подразделение. Сидя в заднем ряду, он задавал непростые вопросы, заставляя несчастного администратора, выступающего с отчетом, объяснять, почему его команда не смогла достичь целей, намеченных в прошлый раз.

Более спокойными были выездные совещания руководства. Средний административный персонал, ряд старших руководителей Intel выезжали на несколько дней из Санта-Клары на какой-нибудь привлекательный курорт, где плодотворно работали над важными вопросами будущего компании с целью найти свежие мысли и подходы. Иногда они приглашали кого-нибудь со стороны, чтобы прочитать лекцию о важности умения слушать или о входящей в моду теории менеджмента.

Гроув же отдавал предпочтение совещаниям, которые вовсе не выглядели таковыми. Он очень ценил свое время и не любил приглашать кого-нибудь в свой офис для обсуждения двухминутного вопроса, после чего из вежливости приходилось полчаса вести пустые разговоры. Чтобы этого не допустить, он сам заходил в кабинет к сотруднику, ограничивался двухминутным разговором и уходил.

Гроув также ввел систему регулярных инспекций всех производственных мощностей Intel, которые стали называть "Mr. Clean" (от clean — чистка). Он или кто-нибудь другой из старшего руководства обходил здание, проверяя все, вплоть до чистоты в комнате, где находились пульты, и давали указание устранить все выявленные недостатки. Поскольку Энди Гроув был одним из тех людей, которые считали, что порядок на столе означает порядок в голове, инспекции "Mr. Clean" вылились в систему вынужденной аккуратности во всей компании. Вам не стали бы сразу понижать зарплату за то, что в вашем ящике входящей документации слишком много бумаг или за кучу книг на полу. Однако вам задали бы наводящие вопросы: может быть, вы только что вернулись из командировки и поэтому не успели ответить на почту или вам скоро поставят новый книжный шкаф? Трудно было не понять, что компания считает неаккуратность несовместимой с выполнением вами ваших прямых обязанностей.

Многих эти проверки раздражали. Однажды Гроув привлек внимание одного из менеджеров к дырке в стене, которую он заметил во время предыдущей инспекции.

— Я, кажется, просил вас заделать ее, — сказал он.

— Энди, у меня достаточно более серьезных проблем, чтобы возиться с этим, — ответил менеджер.

— Нет "более серьезных" проблем, — последовал холодный ответ, — Есть просто проблемы.

Но наиболее спорной управленческой техникой, введенной Гроувом в Intel, стал "Список опаздывающих". Идея возникла в 1971 году. Гроув злился, когда не заставал сотрудников на рабочих местах рано утром. Как вспоминал один из инженеров Intel более десяти лет спустя, однажды Гроув сидел в угловом зале для конференций и скользил взглядом по автостоянке, ожидая начала совещания. В конце концов его терпение лопнуло.

"Мы периодически прерывали нашу дискуссию и смотрели на парковку, на людей, подъезжающих гораздо позже 8.00,— вспоминал Томсон, — Вдруг Энди стукнул по столу и сказал, что больше не может этого терпеть, что это производственная организация и все должны начинать работу в 8 часов".