Интроверты. Как использовать особенности своего характера

Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune 500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.

Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) — прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере. Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.

Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование. Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи — все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.

Почему ни в одном исследовании не описаны таланты, подобные тем, которыми обладал командир авиационного звена? Грант полагал, что ответ ему известен. Во-первых, внимательно ознакомившись с результатами исследований в области лидерства, он обнаружил, что корреляция между экстраверсией и лидерством была весьма невысокой. Во-вторых, все исследования отражали представления ученых о том, кого следует считать хорошим лидером, а не объективные предпосылки. А их представления, разумеется, зиждутся на распространенных культурных стереотипах.

Самым же интересным Грант счел то, что исследования не дифференцировали ситуации, с которыми может столкнуться лидер{25}. Хотя разумно предположить, что для одних условий и организаций лучше подойдет лидер-интроверт, а для других — подход экстраверта. Почему-то этот момент в исследованиях был упущен.

У Гранта было свое ви́дение того, в каких ситуациях интроверт мог оказаться предпочтительнее. По его гипотезе, экстраверт лучше управляет группой пассивных людей, а интроверту подойдут активные подчиненные. Чтобы проверить это предположение, он и двое коллег, профессора Франческа Джино и Дэвид Гофман, провели несколько исследований.

В первом — Грант и его коллеги проанализировали данные одной из пяти крупнейших сетей пиццерий в Соединенных Штатах Америки. Оказалось, что еженедельные доходы в заведениях, руководимых экстравертами, были на 16 процентов выше, чем в пиццериях, возглавляемых их коллегами-интровертами, — но только в тех случаях, когда персонал заведения состоял из пассивных сотрудников, не проявлявших энтузиазма. Противоположной была ситуация в тех заведениях, где сотрудники всячески стремились улучшить его работу. В управлении такими людьми эффективность интровертированных руководителей превосходила показатель экстравертов более чем на 14 процентов.

Для второго исследования команда Гранта разделила 163 учащихся колледжа на две команды, соревнующиеся в укладке футболок с лимитом времени в 10 минут. Без ведома участников в каждую команду поместили двух актеров, которые разыгрывали бурную сцену либо, наоборот, вели себя крайне пассивно. Например, первый актер вслух интересовался, нет ли какого-нибудь способа ускорить процесс, на что второй — отвечал, что его друг из Японии научил его методу, который позволит значительно ускорить процесс, но требуется две минуты для его изучения. Затем он спрашивал лидера группы «Ну что, может, попробуем?»

Результаты были довольно показательными. Лидеры-интроверты соглашались испытать новый метод на 20 процентов чаще, чем экстраверты, и в итоге получали продуктивность на 20 процентов выше. Когда же никакие методы не предлагались и студенты просто выполняли указания лидера, эффективность команд под руководством экстравертов превосходила аналогичные показатели команды интровертов на 22 процента.