Искренняя лояльность

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

В первую очередь Шваб сконцентрировался на снижении расходов, что позволило ему уменьшить размер неустоек и вернуть цены на уровень конкурентов. Но уже к осени 2005 года он стал искать способ опять сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых клиентах, чтобы вернуть компанию к нужному курсу. В декабре Шваб пригласил одного из авторов этой книги, а именно Фреда Райхельда, выступить перед группой высшего руководства, состоящей из 600 человек; вскоре после этого команда лидеров решила инициировать в компании процесс изменений, базирующийся на системе Net Promoter. Возглавляемая одним из руководителей команда начала активно рассказывать сотрудникам фирмы о NPS. Постепенно члены инициативной команды заручались поддержкой все большего и большего числа людей. Тестируя разные методы проведения опросов, они учились создавать такие же надежные инструменты для измерения уровня удовлетворенности клиентов, как и финансовые показатели компании. И вот настал момент, когда Шваб внедрил NPS, который в компании назвали индексом поддержки клиентов.

Так начались серьезные перемены в жизни Charles Schwab Corporation. К 2008 году компания вернула лидирующее положение в отрасли. Стоимость ее акций выросла втрое, а индекс поддержки клиентов вырос с −35 до +35 % за это время, то есть на 70 % всего за несколько лет.

Ключом к успешным изменениям стал ряд смелых мер, принятых компанией, начиная с 2004 года, и действующих в настоящий момент.

• Больше ценности за меньшие деньги. Шваб решительно взялся за снижение цен, но при этом не снизил качества обслуживания, а, напротив, повысил его. Например, филиалы, которые в прошлом фокусировались в основном на отдельных сделках, начали налаживать долгосрочные отношения с клиентами. Шваб также серьезно обновил сайт компании и инструменты для онлайн-общения, что позволило предложить клиентам новые привлекательные продукты, в том числе высокодоходные текущие счета.

• Отказ от плохих прибылей. Многочисленные штрафы, пени и неустойки, взимаемые Schwab, негативно сказывались на взаимоотношениях с клиентами. Компания не могла разом отказаться от всех платежей данного типа, но разработала 30-месячный план по их отмене. Сегодня это уже в прошлом. Шваб также отменил комиссию за ведение счета и требование к минимальному остатку на счете.

• Повышение квалификации специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. В целях экономии Шваб сократил расходы более чем на 600 млн долл. Одновременно с сокращением административных расходов компания начала активно инвестировать средства в подразделения, работающие непосредственно с клиентами. Например, раньше услуги центров телефонной поддержки считались затратами, и система материального стимулирования поощряла сотрудников к одному — обрабатывать за смену как можно больше звонков. Сегодня же обслуживание клиентов считается одним из конкурентных преимуществ Charles Schwab, и центрам телефонной поддержки выделяют все необходимые ресурсы для предоставления первоклассных услуг и увеличения числа промоутеров.

• Умение замыкать контур. Менеджеры филиалов и центров телефонной поддержки корпорации Charles Schwab ежедневно анализируют рейтинги NPS и записи разговоров с клиентами и используют эти данные как руководство к действию, благодаря чему выявляются проблемные области, требующие оперативного вмешательства. Компания организовала дополнительные тренинги для сотрудников отдела продаж и консультантов, у которых возникли сложности с обратной связью. Кроме того, менеджеры в течение суток сами обзванивают детракторов, чтобы выяснить причину проблемы, и стараются как можно быстрее ее решить.