Искусство бесстрессовой продуктивности

Я полагаю, что вы все-таки предпочтете использовать свои интеллектуальные возможности, чтобы обдумывать проекты, а не для того, чтобы думать, «как бы их обдумать». Вы хотите приносить пользу, обдумывая дела, а не просто постоянно напоминать себе об их существовании. Для того чтобы полностью оценить продуктивность этой позиции, вам надо её занять. Надо будет сосредоточиться и выработать привычку фиксировать даже самые мелкие соглашения с собой сразу, как только они приходят вам в голову. Как можно более полная форма сбора вкупе с привычкой фиксирования новых дел сразу после их появления, существенно увеличит.

Когда привычка фиксации дел становится корпоративным стандартом

Что случается, если всем участникам команды, будь то супружество, отдел организации, команда персонала, семейство или целая компания — всем участникам можно доверять — они не дадут ничему просочиться в трещины? Честно говоря, когда вы добьетесь этого, вам будет уже безразлично, продолжают ли люди перекидывать друг другу мячик — гораздо более масштабные вещи займут ваше внимание.

Но если общение ещё не налажено, то повсюду ощущается легкая нервозность и неудовлетворение. Большинство людей считают, что если не нянчиться постоянно и не держаться за руки, вещи в системе могут пропасть, а потом проявиться в самый неожиданный момент. Они не осознают что думают так потому, что пробыли в этой ситуации так долго, что относятся к ней как к само собой разумеющемуся, как к закону гравитации, например. Так быть не должно.

Я наблюдал за этим годами. Хорошие люди, которые, однако, не выработали в себе подобных привычек, попадая в мою среду, впадают в ступор. Я прожил со стандартами кристально чистого сознания и четко очерченных границ лотка с приходящей информацией более двадцати лет. Когда в чьей-либо корзинке без дела валяется какая-нибудь заметка или когда во время разговора кто-то кивает «Да, я это сделаю» и при этом ничего не записывает, я настораживаюсь. Для меня такое поведение неприемлемо. Есть рыба и покрупнее, чем беспокойство об утечках в системе.

Выкачивание воды из дырявой лодки отнимает силы, необходимые, чтобы грести.

Мне надо быть уверенным, что что бы я ни сказал, что бы ни написал, какое бы сообщение ни оставил на автоответчике, оно обязательно попадет в организационную систему моего собеседника или партнера, потом подвергнется обработке и будет у него или у неё на виду в качестве указания к действию. Если мой собеседник обрабатывает только голосовую почту и полностью игнорирует е-мейлы и бумажные записки, мне придется в угоду интересам пользоваться только тем средством, с которым он точно работает адекватно. Такое совершенно недопустимо в любой организации, которая печется о том, чтобы любое дело делалось с минимальным приложением усилий.

При необходимости нововведений, должна быть уверенность в добросовестности работы инициаторов этих изменений. Добротность любой системы будет, в конце концов, определяется ее самым слабым звеном, и очень часто этой Ахиллесовой пятой является ключевой персоны поддерживать надежные связи внутри системы.

Это особенно заметно, когда идешь по офису и видишь, что лотков для входящей информации вовсе нет или же они переполнены и их содержимое не обрабатывалось уже сто лет. Такие корпоративные культуры нередко страдают от «прерывистости», потому что они не могут установить доверительные отношения внутри системы.

Ясность и прозрачность корпоративных культур, имеющих плотную систему, очевидна. И вряд ли это является результатом сознательного подхода. Такая же ситуация и в семьях, где у каждого есть свой лоток для приходящей информации и дел — у родителей, у детей, у няни, у приходящей домработницы — у всех, с кем семейство постоянно контактирует. Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, мы кладем записки и заметки в лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется «холодным и механистичным». Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее, потому что нам не приходится лично обсуждать рабочие моменты и всякие именно механические или полумеханические действия — все это предоставляется системе.

Организация должна создать особую корпоративную культуру, в рамках которой у каждого было бы больше задач, чем он может решить, в которой пересмотр соглашения по поводу того, что каждый их них не делает, был бы мудрым шагом.

К сожаленью, личные системы нельзя стандартизовать и узаконить. Каждый должен сам создать свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, прослеживать и организовывать дела и проекты, проходящие через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь выпасть из щели.