Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Генерация деятельности — это не проблема, это достаточно легко. Но легкость затрудняет решение реальной проблемы: как обеспечить выполнение правильных действий — того, что имеет значение, что изменит ситуацию к лучшему и что приведет компанию к успеху. Большой объем деятельности зачастую маскирует отсутствие эффективных действий. Мы можем ошибочно принять количество за качество и еще больше увеличить количество, усугубив ситуацию.

Это хорошо задокументированная и широко распространенная проблема. В ходе недавнего исследования известная консалтинговая компания в течение пяти лет опросила 125 000 менеджеров из более чем 1000 организаций в 50 странах. Сотрудники трех из пяти организаций оценили свою организацию как слабую с точки зрения выполнения реальных действий. Консультанты кратко описали эту ситуацию так: «В ответ на вопрос, согласны ли они с утверждением “Важные стратегические и оперативные решения быстро реализуются на практике”, большинство респондентов дали отрицательный ответ»[8]. Эти организации столкнулись с трудностями в выполнении того, что они считали важным.

Это странная ситуация. Почему компании делают то, что не имеет особого значения, но не могут сделать то, что действительно важно?

И почему эта проблема носит долговременный характер? Один из самых опытных преподавателей курсов по реализации стратегии в США с горечью заявляет, что за 20 лет работы те беседы, которые он ведет с менеджерами о выполнения стратегии, практически не претерпели изменений[9].

Еще более странно, не так ли? Если мы знаем о существовании далеко не новой проблемы, почему мы не можем ее решить?

Если проблема широко распространена и носит долговременный характер, то возможно, что она обусловлена глубинными причинами. Следовательно, ее решение вряд ли может быть быстрым и легким или ограничиваться добавлением чего-то нового к тому, что мы уже делаем. По всей вероятности, это решение должно быть фундаментальным, подразумевать изменение того, что мы уже делаем.

И у этой давней проблемы есть старое, но вполне доступное для понимания решение. На самом деле, как только узнаёшь о его существовании, сразу же возникает ощущение, что оно близко к здравому смыслу. Но, к сожалению, даже то, что соответствует здравому смыслу, далеко не всегда становится распространенной практикой.

Возникает вопрос: «Если решение существует давно, и оно понятное, то почему оно не становится общепринятой практикой?»

Есть две основные причины. Первая причина в том, что история управленческой мысли воздвигла барьеры на пути к применению этого решения на практике. Управленческая мысль берет свое начало в науке XIX столетия. В то время бизнес-организации рассматривались в качестве машин, а модель управления ими опиралась на инженерные принципы. Современные мыслители в области менеджмента отказались от такого видения, однако его наследие по-прежнему дает о себе знать, хотя и в скрытой форме.

Вторая причина в том, что хоть недостатки унаследованной модели и очевидны, не совсем понятно, чем ее заменить. В отсутствие альтернативы менеджеры-практики по умолчанию используют инженерную модель. Во многих случаях они действуют так, даже не задумываясь об этом, поскольку подобный образ действий носит фундаментальный характер. В итоге менеджеры сталкиваются с глубоко укоренившимися проблемами, которые они не могут решить, так как не знают ни причин этих проблем, ни альтернативного способа действий.

Для того чтобы бросить вызов этому коварному наследию, необходимо сначала собрать о нем сведения.

Унаследованное мышление

На протяжении нескольких десятилетий после индустриальной революции многие компании выстраивали свой бизнес вокруг промышленных предприятий, функционировавших, по существу, подобно машинам, при этом люди, которые их обслуживали, были интегрированы в процесс, как пресловутые «винтики». Такая машина стала моделью для бизнеса в целом. Машины предназначены для выполнения совокупности поддающихся определению задач, и они действительно делают это, при условии что операторы обеспечивают надлежащее управление. Машины не умеют думать — они просто делают то, что нужно их создателям. Если что-то идет не так, то только потому, что какая-то деталь вышла из строя и ее необходимо починить или заменить. В 1911 году классический труд Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента»[10] закрепил машинную модель на несколько поколений. Этот подход к менеджменту опирается на три исходных предположения:

1. Теоретически можно узнать все, что нужно знать, для того чтобы запланировать то, что нужно сделать.

2. Функции планирования и реализации планов должны быть разделены.

3. Существует только один правильный способ.