Искусство делать деньги

Как при отборе работников, так и в процессе обучения особенно важно помнить об инициативе обучающихся. Даже подростков нужно побуждать мыслить. Им ни в коем случае нельзя прививать убеждение, будто от них не требуется ничего, кроме слепого повиновения.  Старающегося творчески мыслить работника нельзя упрекать в низких результатах. Его нужно поощрять.   Один очень способный мальчик для поручений, работавший в бакалейной лавке, на одном из прилавков сделал из консервных банок внутреннюю витрину. Вместо того чтобы, как обычно, складывать банки в пирамиды, он выложил из них крепость и водрузил наверху маленький британский флаг. Получилась оригинальная и привлекательная витрина.

Но когда это увидел его хозяин, думаете, он сказал: «Хорошо, Том. За это я прибавлю тебе шиллинг!»? Нет, он не сделал этого. Он сердито посмотрел и грубо спросил: «Кто тебя просил это делать?» Бизнес этого бакалейщика невелик и всегда будет оставаться таким. У него неверные представления о менеджменте. У него не хватает ума управлять смышленым мальчиком.

Это в корне неверный метод — внушать менеджерам и работникам, будто они должны делать только то, что им говорят. Более того, если есть какое-либо качество, которое в настоящее время нужно всячески поощрять и развивать, так это Инициативность. Будущее всего нашего бизнеса зависит от поддержания инициативности в активном состоянии. Это, бесспорно, понимает каждый деловой человек.

Даже в нашей армии инициатива по достоинству оценивается всеми, за исключением нескольких твердолобых приверженцев слепой дисциплины. Когда рядовой солдат по своей собственной инициативе бросился к зенитному пулемету и сбил вражеский самолет, он получил награду. Способность мыслить имеет в бизнесе такую же ценность, как на войне. И это нужно внушать нашим работникам. Эндрю Карнеги положил начало своему успеху благодаря способности мыслить и инициативе. Когда ему было восемнадцать лет, он работал телеграфистом на железнодорожной станции. Однажды, когда он был один в офисе, произошло повреждение линии. Он сразу же сделал необходимые распоряжения, хотя у него не было полномочий вообще отдавать какие-либо приказы. Когда пришел управляющий, Карнеги доложил, что неисправность уже устраняется. Управляющий был очень доволен и сразу же повысил в должности юного Карнеги. Это был умный управляющий.

Можно сказать, что дисциплина необходима в определенных пределах, но когда она разрушает инициативу, то приносит вред. Когда мы нанимаем человека, мы ждем от него сообразительности, равно как и послушания. Мы не являлись и никогда не будем являться нацией роботов, и ни один работодатель не должен насаждать «роботизм» среди менеджеров и служащих, игнорируя значение инициативы.

Правильный метод управления состоит в том, чтобы четко сформулировать подчиненному задание, а потом предоставить возможность самостоятельно его выполнять и оценивать работу по результатам. Этот метод вселяет в менеджеров и служащих силы, уверенность в своих возможностях, а также повышает их квалификацию. Это предохраняет их от превращения в слабаков. Это самый лучший способ управления людьми.

Время от времени обсуждается такой вопрос: сколько служащих можно считать стопроцентными работниками? Как много служащих работают во всю силу — делают столько, сколько можно считать полноценной дневной работой? По этому вопросу у нас есть и некоторые данные, и некоторые точки зрения. Часто приходится наблюдать, как рабочий, которым ранее плохо управляли, начинает работать изо всех сил и делает втрое больше, когда им управляют хорошо. Известно, что различия между рабочими поразительны. Один механик или продавец может сделать в четыре или пять раз больше, чем другой.

Известно, что квалифицированный мастер, работая на месте неумелого, может удвоить выход продукции в своем цехе, не увеличивая числа рабочих. Известно, что деятельность работника больше всего зависит от того, как им управляют.

Таким образом, я высказываю следующее свое мнение по обсуждаемому вопросу: 10% работников работают во всю силу,

 30% — используют 75% своих возможностей,

30% — применяют свой потенциал наполовину,

30% — «выкладываются» на 40%. Средний показатель использования своих возможностей в работе равен 60%. В среднем 40% возможностей работников не используется. Если работодателя эти данные не заставят серьезно задуматься, то его время уже прошло. Если мои выводы хоть немного близки к истине, то встает вопрос: как работодателю вывести своих работников на максимальный уровень — добиться, чтобы они работали во всю силу?

Мы обнаружили, что существуют по крайней мере три меры воздействия, которые очень эффективны. Речь идет о следующем.