Искусство мотивации других

Еще на моменте собеседования вы можете примерно понять, понадобится ли как-то менять или перестраивать будущего сотрудника ресурсной мотивацией. HR давно взяли себе в практику вопрос “как добрались”, переформатировав его из простой вежливости в один из проверяющих соискателя. Еще заранее они стараются отсеять не только некачественного специалиста, но и того, кто будет добираться дольше других. Но касается это в основном средних профессий: для управленческого состава или важных звеньев рабочей среды можно тратиться и на трансфер, и на особые условия. А во время подбора рядовых сотрудников, можно не бояться насилия над ними в вопросе рабочего времени.

Обидная практика идет в том, что каждый человек судит по себе и перестроиться бывает крайне сложно. Кандидату в голову не залезешь и поэтому интервьюер проверяет это на себе “ехать каждое утро 50 км до работы – смогу я, или нет”. Если же, по мнению задающего вопрос, задача непреодолимая – то перспективы второго становятся совсем незавидными. В свое время и соискатель не может напрямую сказать реальное положение дел, так как не хочет казаться ненадежным и проблемным. Ни для кого не секрет, что, чем больше и чаще ты говоришь “нет” на собеседовании, тем сложнее становится твоя судьба. Вот так и выходит, что заложники личного мнения судят лицемеров. И где здесь истина, где справедливость – непонятно.

Внеурочная работа – такой же камень преткновения для многих компаний. Многие руководители, в частности, те, которые были взращены в компании, а следовательно, испытывают максимальную лояльность, ставят своим стандартом необходимость перерабатывать. В свою очередь такое мерило успешности они применяют и к другим. “Если я работал в свой выходной – значит сможет и сотрудник”. Тут можно смело призвать изучить главу о саморазвитии и определить, что ваш личный опыт – ваша история и транслировать поведение, как единственно верное будет ошибочным шагом.

Существует множество примеров компаний, которые обязывают работать сверхурочно, работать в выходной или соглашаться на неудобные подмены. Тех же, кто не соглашается играть в эти игры подвергают репрессиям. Работа может быть сложнее, а отношения руководителя и команды хуже, все потому, что сотрудник отказывается тратить свой ресурс на эфемерное “благо компании”. С другой стороны, а как еще поступать, если задача не выполняется, если сотрудник явно подводит команду или допустил ошибку, которую сам должен исправить к нужному моменту? В таком случае, безусловно, стоит требовать дополнительного вклада и добросовестного выполнения своих обязательств. Немного противоречиво, но сейчас я объясню.

График работ, а, следовательно, и подход к работе, зависит от фокуса, который вы ставите для достижения. Всего есть 3 подхода в вопросе формирования графика: результативный, присутствующий и инициаторский. Присутствующий – самый распространенный, где задачей человека является поддержание общего функционирования бизнеса своим присутствием. Подобный подход отлично ложится почти на весь рынок товаров и услуг, транспортные инфраструктуры и крупные производства. Человек на месте – работа идет.

Самым большим негативом здесь будет ощущение “рыбалки” успеха, когда сотрудник очень долгое время может выполнять простые и скучные действия, которые не приносят грандиозного результата, а как максимум, только что-то совсем небольшое. “Зачем мне здесь находиться 5 часов, если 3 из них ничего не происходит” – стандартная претензия такой сферы. Однако, выбор ее основывается на дисциплине и потенциальном успехе, прогнозировать который наверняка никто не может. На часы смотрят в день пару раз, а время они должны показывать постоянно. Общий порядок – как главный критерий успеха.

Антиподом присутствующего подхода является результативный, где главной оценкой является то, что человек произвел в ходе своей деятельности. Результат не обязательно должен быть осязаемым, но при этом он должен быть измеримым: изменения показателей, проведенное мероприятие, заключенный контракт – все это подходит под формат результативного подхода. Сам по себе график не имеет значения, важно только то, чего человек достиг. При этом должен быть поставлен определенный дедлайн и цель, которые должны ограничивать сотрудника.

Все ограничения и образ результата формирует руководство, а излишние стремления положительно оценены не будут. Заключить договор не на тех условиях, что были заявлены, подрядчик не может. Если тамада будет вести мероприятие не так, как договорились, а лучше с его точки зрения – то это тоже будет некачественным результатом. Среди очевидных преимуществ можно выделить свободу в организации времени. Негативом только останется излишняя ставка на личное чувство ответственности отдельного исполнителя, которому, в случае плохой оценки своих сил, придется исправлять ситуацию вне привычного рабочего времени.