Искусство мотивации других

От человека к человеку шла эта теория о пирамиде. Уровни менялись, заменялись, убирались и с годами никто уже наверняка не может сказать, какие смыслы тогда вкладывал Абрахам Маслоу. Каждому запомнилось только то, что было нужно. Остается главный вопрос – а что делать то с этой информацией? Пусть 3 уровней или 20, как использовать полученное знание на практике? Проверять холодильник каждого сотрудника, чтобы знать, как он питается? Вести график, где отмечать каждого на уровне? И как можно менеджеру мотивировать через безопасность? А, ну это понятно – деньги. А как через биологические потребности? Деньги! Любовь? Ну на нее точно траты нужны, цветы купить, в кино сводить – деньги! Познавательные потребности? Образование стоит дорого, вот пусть его и покупает на ДЕНЬГИ, которые получает за работу.

Да, как это ни печально, вся пирамида упростилась до одного уровня – финансового. “Хочешь, чтобы работали лучше – плати больше!” – догмат, который я, признаться, ненавижу. Абсолютно скотское отношение к людям, желание воспринимать свой персонал как голодное быдло, которым нет ничего важнее цифр на их счету. И это не политическое заявление в поддержку коммунизма или же ухода от капитализма, это напоминание о том, о чем вообще была работа Маслоу.

Я уже сказал, что пирамида была составлена в 50-х годах, но, что немаловажно, вспомните, какая ситуация была в мире в тот момент? Холодная война двух идеологий, конец самой кровавой войны человечества. А в американском обществе, где жил и работал Маслоу, женщины и мужчины не с белым цветом кожи вообще едва ли считались за разумных существ. Личность не стоила ничего, ее буквально не существовало, а поэтому тезис о том, что помимо кормежки ничего и не нужно был очень даже живым. Здесь и вступила новая система мотивации. Исследователь начал говорить и обосновывать, что к людям нужно относиться по-человечески и учитывать все их потребности, а это, в свою очередь, отразится на их мотивации к труду.

Но почему нельзя просто платить больше?

А если все действительно так просто, может быть зря вообще изучается эта мотивация? Есть способ поощрять с помощью денег и пусть будет он, а их способ распределения ресурса пусть останется их личным делом. Здесь уже можно посмотреть на другого известного исследователя, учение которого, признаться, мне ближе больше всего, теория Эдгара Шейна о карьерных якорях. Опираясь на них мы куда глубже смотрим в мотивы поведения человека и в мотивы построения успешной карьеры.

Доктор Шейн полагал, что для каждого человека свойственен определенный набор из 9 “якорей”, которые удерживают его на занимаемой должности в нынешнее время. Каждый якорь автономен и напрямую не зависит от существования другого, что выгодно отличает данную теорию от пирамиды. Дополнительно Шейн подмечает, что якоря своей суммой демонстрируют лояльность сотрудника, и потеря одного из якорей понижает всю сумму. То есть мотивация человека состоит из нескольких переменных, каждая из которых присутствует в его жизни, но не обязательно, чтобы любой из якорей был на должном уровне для корректного мотивирования.

Теория очень интересная и, если переложить ее на вопрос, который здесь выведен в заголовок, то можно заключить, что “платить больше” можно, но это не все, что нужно делать. Якоря говорят о поисках личности, о стремлениях к самосовершенствованию. Постоянная подпитка заточенной на успех личности. Проблема в том, что Эдгар Шейн в своей теории не включал ни бытовых, ни финансовых переменных, фокусируясь только на карьерном развитии. Свобода и независимость, желание управлять и поддерживать уровень жизни, ставить перед собой вызов и служить человечеству. Все это очень верные слова, но, в противоположность Маслоу, слишком уж возвышающие человеческое сознание. В этом смысле невозможно мотивировать ни корпоративами, ни возможностью релокации, а идея жертвенности своей семье, которой занимаются многие “простые” рабочие по всему миру вообще почти, не ложится.

Через, более приземлённые, человеческие потребности старался рассматривать вопрос мотивации Фредерик Герцберг. В своей теории он выделял две большие группы: гигиенические факторы и мотивирующие. В первую группу относилось все, что касается удержания на работе, а во вторую группу относятся способы мотивировать работать больше и лучше. Работа приносит не только закрытие базовых потребностей, она куда более хитрый организм. Герцберг еще в 1950-м сделал вывод, о котором сейчас все чаще забывают – дело работы не только в деньгах.