Читаем Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным полностью

Конечно, мы хотим, чтобы слушатели понимали материал, но точного способа определить, «понимает» человек или нет, не существует. Сложно работать с такой расплывчатой формулировкой – «понимать», поэтому необходимо ее конкретизировать.

Один из приемов в такой ситуации – использовать в описании целей слова, обозначающие действие:

Слушатели смогут объяснить важность вычислений при моделировании.

Слушатели смогут описать, как правильно использовать вызовы методов.

Слушатели смогут определить и описать использование ключевых структур данных, таких как массив, связный список, дерево и стек.

Слова вроде «определить», «описать» и «объяснить» обозначают наблюдаемое действие, которому можно быть свидетелем.

Конечно, это весьма условный выход из положения, поскольку проблема таким образом не решается, если, конечно, заучивание и чтение определений не будет вашей непосредственной целью. На самом деле разобраться, способны ли слушатели дать определение, так же сложно, как и узнать, понимают ли они предмет. Кроме того, стоит беспокоиться не о знании определений, а о способности сделать что-то на основе этих знаний.


Пользуясь такими уловками, вы на самом деле говорите: «Не знаю, как точно объяснить, чего я хочу, но уверен, это приведет к нужному результату».

В конце концов, поскольку нас волнует не то, что слушатели знают, а то, что они могут сделать, цели обучения должны это отражать:

Слушатели научатся создавать простой и полностью функциональный пользовательский интерфейс, позволяющий собирать информацию о клиентах и передавать ее в базу данных.

Пытаясь определить цели курса, задайте себе следующие вопросы:

• действительно ли слушатели будут выполнять эти действия в реальной жизни?

• можно ли понять, что они уже научились их выполнять?

Если ответ на оба этих вопроса отрицательный, то, возможно, цели следует пересмотреть.



Теперь давайте рассмотрим каждый из этих примеров по отдельности. Подумайте, как бы вы могли изменить цель обучения, чтобы выполнить оба критерия.



Итак, как бы мы исправили последнюю цель?

Изначальная формулировка:

Слушатель должен понимать ограничения JavaScript как инструмента программирования.

Пример исправленного варианта:

Слушатель должен уметь выбирать самые эффективные инструменты программирования для конкретной задачи, а также уметь объяснять свой выбор.

Или так:

Слушатель должен уметь определять, является ли JavaScript подходящим инструментом программирования для конкретной задачи, а также обосновывать свое решение.

Иногда бывает так, что практические задачи не являются критерием. Например, если вы преподаете ядерную физику, определенный теоретический материал просто не будет иметь применения в реальной жизни, хотя его все равно необходимо усвоить, для того чтобы понять будущие темы. Но даже в подобных случаях слушатель все-таки должен как-то применять полученную информацию, даже если это будет заключаться лишь в усвоении нового материала.

Вышеперечисленные соображения – это рекомендации, а не строгие правила. Действуйте по своему усмотрению. Если вам кажется, что достижение цели потребует каких-то невообразимых усилий, значит, нужно ее немного «разгрузить» – разбить на более конкретные задачи или же, постоянно задавая вопрос «зачем?», в конце концов прийти к точной формулировке.

Насколько глубокие знания должны получить ваши слушатели

Определяя цели, подумайте, насколько глубокий уровень знаний вы намерены предложить слушателям. Есть несколько способов понять это.

Во-первых, представьте себе, насколько сложным или продвинутым должно быть их понимание. Можно воспользоваться таксономией[5] Блума (ниже приведена последняя версия, пересмотренная Андерсоном и Кратволем в 2001 году):

• знание;

• понимание;

• применение;

• анализ;

• оценка;

• синтез.


Возьмем для примера книгу The Non-Designer’s Design Book[6] (отличное пособие об основах графического дизайна), из которой можно узнать о следующих принципах дизайна: контрасте, повторе, выравнивании и схожести (из которых получается вполне запоминающийся акроним)[7].

Если мы посмотрим на принципы с точки зрения таксономии, это будет выглядеть примерно следующим образом.



Перейти на страницу:

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа – уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Блейк Мастерс , Питер Тиль

Деловая литература